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La Lettre de Jim Womack en version française

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

La dernière lettre : Un système d'information "lean" (5 novembre 2004)

Comme vous le savez probablement, j’essaye de visiter beaucoup de sites industriels pour arpenter autant de processus que possible, car j’apprends quelque chose de nouveau à chacun de mes voyages. Récemment, je me suis intéressé à un site original dans le secteur manufacturier. Cela a été l'occasion de m'interroger sur ce que seraient les principes "lean" en matière de gestion de l’information, et plus particulièrement en ce qui concerne le contrôle et la planification de la production.

Le dispositif que j'observais était original parce qu’il s’organisait autour d’un coeur névralgique – un système MRP informatisé – qui indiquait à chaque étape de fabrication ce qu’elle devait faire à chaque instant. C’est ce que j’appelle un système "cognitif", dans lequel toutes les informations sont envoyées à un processeur central qui définit la prochaine étape optimale de chacun, à l’aide d’algorithmes complexes.

Ce qui était intéressant, c’est que les instructions envoyées par le coeur névralgique semblaient souvent inappropriées aux managers et aux opérateurs sur le terrain. De ce fait, quand par exemple le système leur demandait de produire des articles pour lesquels ils manquaient de pièces, ils passaient outre et produisaient des articles pour lesquels ils disposaient des pièces. Inutile de vous dire que ce comportement déstabilisait le coeur névralgique. Au cours de ma visite, il m’est donc apparu qu’il existait un système de planification officiel et un système de planification réel conduit manuellement par les managers dans l'usine. Les résultats n’étaient pas probants. Comment pourrions-nous faire autrement ?

Voici six principes simples :

  1. Simplifier chaque process pour minimiser vos besoins de gestion d’information. Par exemple, le simple fait de déplacer les activités d'une structure en départements vers une disposition en flux continu – dans laquelle un article passe naturellement d’une étape à une autre – élimine tous les besoins en information des départements qui ont besoin de savoir quoi fabriquer. De plus, comprimer votre chaîne de valeur en redéfinissant les étapes de votre processus, c'est-à-dire en engageant une transformation d’une disposition globale à une disposition locale, supprime vos besoins en informations globales.
  2. Chaque étape de votre process doit être efficace et disponible. Les ruptures ou les retours en arrière dans la chaîne de valeur, ainsi que les insuffisances de pièces, conduisent les managers à vouloir disposer de plus d’information. Au lieu d’automatiser cette tâche de reporting, essayez d’en éliminer les causes. (A l’occasion d’un autre voyage, il m’a été donné une explication complète sur les systèmes d’information dans une société de logistique. L’équipe managériale expliquait fièrement que leur système leur permettait de déterminer exactement où ils perdaient leurs paquets - plusieurs milliers par nuit. Je leur ai posé la question suivante : "pourquoi perdez-vous donc des paquets ? Si vous disposiez d’un process réellement efficace, vous ne devriez pas avoir besoin de cette coûteuse ceinture de sécurité. Pire, l’existence de ce système de sécurité réduit votre incitation à disposer d’un process efficace. Il faut donc que vous appréhendiez votre système d’information comme une autre forme de stock présent uniquement pour parer aux éventuelles défaillances").
  3. Concevez votre chaîne de valeur à partir d’un seul point. Adopter cette démarche rendra votre gestion d’information plus facile au cours de vos opérations.
  4. Mettez en place des contrôles "réflexes" de la production en amont, c’est à dire à partir du point de conception de la chaîne de valeur. Les penseurs Lean parlent de contrôles « réflexe » en référence aux réflexes humains. Lorsque le process en aval a besoin de pièces, un ordre est automatiquement envoyé dans le but de réapprovisionner du même nombre de pièces le process en amont. A l’instar de vos réflexes lorsque vous mettez vos doigts sur une cuisinière chaude, aucun passage par le cerveau n’est nécessaire.
  5. Envoyez vos informations par petits lots. Etrangement, beaucoup de MRP sont lancés une fois par semaine (le week-end) pour établir le plan de production hebdomadaire. De même, les ventes et les systèmes d’ordre managériaux fonctionnent sur un programme hebdomadaire ou sur une base de 10 jours, alors que la production doit établir chaque soir le programme du lendemain. Ce que les managers ont besoin de savoir, c’est ce qu’il faut faire dans les 15 minutes en fonction de ce qui s’est passé dans les 15 dernières minutes. Entasser les informations en stock est aussi néfaste, voire pire, que d’entasser les produits en stock.
  6. Votre gestion d’information doit être transparente et intuitive. Il est vraiment triste de voir de bons managers produire d’immenses efforts pour fournir toutes les informations nécessaires au fonctionnement d'un système d’information composé d’algorithmes opaques et arriver ainsi à un résultat catastrophique malgré leurs efforts acharnés. Des méthodes de gestion d’information simples comme la carte Kanban et le Kanban électronique, combinées à de simples algorithmes de type Heijunka, semblent plus simple à de nombreux managers. De plus, les anomalies de production deviennent ainsi plus rapidement visibles. Pourquoi dépenser alors autant d’argent pour vous maintenir dans l’obscurité ?

Je ne suis pas naïf. Il sera difficile de convaincre le monde entier d’adopter les méthodes "lean" de gestion d’information. Nous en sommes d’ailleurs loin. Beaucoup de personnes pensent encore qu’il est préférable d’avoir toujours plus d’informations, alors que la vie serait plus simple si nous disposions unioquement de toute l’information nécessaire, d’algorithmes parfaits et d’un coeur névralgique rapide. Par exemple, malgré 50 ans de preuves qui montrent que cette vision est inadaptée, nous sommes maintenant embarqués dans une nouvelle mode, celle des étiquettes électroniques (RFID : Radio Frequency IDentification) grâce à laquelle chaque article au sein de chaque process peut être suivi individuellement. Le manager d’un gigantesque supermarché que j’ai rencontré récemment – et dont le stock tourne en moyenne 4 fois par an, qui n'a mis en place de positions standardisées de stockage pour aucun de ses articles et dont le niveau de sortie des stocks est élevé – m'assurait que, grâce à la mise en place d’une étiquette RFID sur chaque carton, il allait éliminer les "chasses au trésor" et assurer un haut niveau de service aux clients.

Je lui ai posé la question suivante : "pourquoi avez-vous besoin d’autant de stock et de tant de lieux de stockage intermédiaire ? Si vous n'aviez qu'un seul lieu de stockage par article – sur le rayon où le client prend l’article dans son caddy – et si vous réapprovisionnez chaque article chaque nuit à partir d’un centre de distribution qui sert plusieurs magasins, l’information que vous avez déjà récolté à l’aide des codes barres au moment de la vente au client vous dira tout ce que vous devez savoir".

Je prévois que la somme des informations disponibles grâce au RFID détériore en réalité notre capacité en tant que manageur à utiliser ces données. Beaucoup de managers réaliseront à terme qu'il est préférabl de faire simple.

Dans le même temps, les penseurs Lean peuvent économiser beaucoup d’argent et de frustrations en n’adoptant pas la dernière technologie à la mode en système d’information et en appliquant, à la place, les six principes Lean sus-cités en matière de management d’information.

Meilleures salutations,

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Lettres archivées

----- Revision r1 - 2004-12-10 - 17:00:05 - GodefroyBeauvallet
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