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La Lettre de Jim Womack en version française

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

La dernière lettre : Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)

Comme vous le savez probablement, j'aime aller sur le terrain, le long d'un flux de valeur pour voir comment la valeur se créée et comment les gaspillages peuvent être éliminés. D'Ainsi, je suis récemment allé sur un site qui ne créé désormais plus de valeur. Cette visite m'a permis de penser à l'histoire du lean, à son évolution et la façon d’assurer sa pérennité.

Le site en question est situé dans le Michigan, plus précisément à Highland Park. Il s'agit d'une ville fantôme dans laquelle se trouve une usine fantôme. Ce site était pourtant, il n'y a pas si longtemps, un site pionnier dans la mise en place d'une production en flux. Au sein du plus vieux bâtiment de ce site, je marchais sur le lieu où fut installée la première ligne d'assemblage en flux continu du monde, mise en place au printemps 1914. Maintenant, ce lieu est vide, sale, sombre et il est difficile de s'imaginer son activité passée.

Le long de la rue que je traversais, je marchais exactement à l'emplacement de la ligne d'assemblage installée en 1914. Il y a avait auparavant six unités de production. Aujourd'hui, les endroits o* ces unités étaient installées sont vides et en attente de développement ou de dégradation.

Je pense que cette construction fût le lieu du plus important bond dans l'histoire de l'homme sur le plan industriel et économique. Pourtant, les descendants de Ford – dont nous faisons partie, vous et moi, puisque nous avons acquis beaucoup de nos connaissances Lean grâce aux prescriptions fordistes – semblent avoir adopté à l'égard de cette construction un des aphorismes préférés du grand homme lui-même : "Laissons l'Histoire aux historiens."

Comment cette situation a-t-elle pu se produire ? Je pense que la raison principale provient du fait que la plupart d'entre nous ne réalisent pas que nous sommes les héritiers d'une longue lutte engagée par les hommes pour dépasser des vues partielles afin d'optimiser la création de valeur. Nous avons en effet tendance à penser, à tort, que les idées Lean ont été créées par Toyota il y a quelques années et que l'Histoire de la pensée Lean est courte et facile.

Je repensais récemment à l'ampleur de cette lutte quand mon collègue et co-auteur Dan Jones visitait l'Arsenal de Venice, construit en 1104 pour fabriquer des bateaux de guerre à l'attention de l'armée Vénitienne. A cette époque, les Vénitiens avaient adopté une méthode standardisée pour construire des centaines de galères chaque année. Ainsi, ils pouvaient mener leur campagne en Méditerranée. Ils ont rendu possible l'assemblage des galères par un processus en chaîne qui prenait place devant l'Arsenal. La coque de la galère passait le long de l’Arsenal de point en point (en flux) afin que chaque élément du bateau puisse être rajouté. En 1574, les méthodes employées par cet Arsenal étaient tellement en avance sur leur temps que le Roi Henry III de France fût invité à regarder la construction en flux d'une galère du début à la fin, tout ça en moins d'une heure.

Le point essentiel que j'ai retenu de la visite de Dan fût que le concept de flux continu – dont beaucoup d’entre nous pensent qu'il a été inventé par Ford - était pratiqué il y a plus de 400 ans et qu'il a depuis était largement oublié.

Une fois que vous avez été sensibilisé à la profondeur de l’Histoire du Lean, à travers ses avancées et se retours en arrière, il devient facile de s’intéresser aux autres événements marquants du Lean :

  • en 1765, Le général français Jean-Baptiste de Gribeauval avait saisi l’intérêt des constructions standardisées et des modules interchangeables pour réaliser ses réparations sur les champs de bataille. (En fait, réaliser vraiment cette tâche avec des coûts réduits était un autre problème et a nécessité 125 ans de plus) ;

  • en 1807, en Angleterre, Marc Brunel a mis en place des équipements pour fabriquer des instruments en bois pour la flotte royale en utilisant 22 sortes de machines qui produisaient des instruments identiques à l’aide d’un processus séquentiel ;

  • en 1822, Thomas Blanchard, issu de l'Arsenal de Springfield aux Etats Unis, a mis en place 14 machines en les disposant selon un schéma cellulaire qui rendait possible la fabrication de pièces aux formes les plus élaborées, comme les munitions pour fusil. Ce qui a été fait était vraiment remarquable : les 14 machines pouvaient fabriquer un instrument complet sans travail humain et en flux continu puisque les pièces se déplaçaient seules de machine en machine.

  • dans les années 1850, tous les arsenaux américains fabriquaient, à l'aide de métaux standards, des armes standards mais ils avaient besoin de nombreuses mains pour donner à chaque arme sa spécificité. Ce besoin de main d'œuvre était imputable au fait que l'on ne connaissait pas de machines qui puisse usiner du métal trempé. Ils ont donc du introduire des méthodes de production lourdement utilisatrices de travail pour parer aux défaillances du système en attendant que les machines puissent être améliorées et qu'elles puissent travailler sur du métal trempé. Ces dépenses étaient acceptables pour l'armée de l'époque, mais inacceptables dans notre démarche de fabrication des biens.

  • en 1914, Ford a finalement réunit tous ces éléments de réflexion en arrêtant les machines existantes et en lançant une nouvelle technologie de machines que de nombreux fournisseurs adoptèrent pour produire des métaux trempés qui se sont intégré parfaitement dans l'organisation cellulaire de Ford et sur sa ligne d’assemblage. Ce fût le secret du véritable flux continu ;

  • à la fin des années 30, l'industrie aéronautique allemande fût pionnière dans la mise en place du takt time en tant que façon de synchroniser la chaîne d'assemblage au sein de laquelle les fuselages des avions sortaient du processus en un temps précis : le takt time. ( Mitsubishi a eu une relation professionnelle avec des entreprises allemandes et a transféré ces méthodes au japon où Toyota, situé près de la Préfecture de Aichi, a entendu parler de cette façon de faire et les a adoptées) ;

  • au début de années 50, Toyota a intégré l'idée du takt time au concept de flux continu de Ford et a ajouté une dimension de flexibilité pour produire des produits de meilleure qualité avec une plus grande variété, peu de stocks et dans des délais très réduits ;

  • au début des années 90, la mode du réingeniering des processus (BPR), même s'il a échoué sur bien de plan, a tenté de transférer les concepts de standardisation du travail et de flux continu aux tâches de bureau et dans les prestations de services, qui constituent aujourd’hui une grande part de notre économie.

Notez qu'il s'agit là d’une mise en perspective incomplète de l'histoire du Lean. Elle fait déjà intervenir des contributions de Venise, de la France, de l'Angleterre, des Etats Unis, de l'Allemagne et du Japon. Et il y a eu certainement des avancées dans d'autres pays qui ne sont pas encore enregistrées. Pour prendre deux exemples que Dan et moi aimerions un jour explorer : comment les chinois ont-ils construit leur armada de bateaux identiques qui sont sortis en 1421 pour "unir le monde autour de l'harmonie confucéenne" ? Etaient–ils éloignés des pratiques adoptées par Venise ? Et que dire des Romains avec leurs galères en Méditerranée et leur milliers de pots identiques qui contenaient de l’huile et du vin ? Utilisaient-ils les mêmes procédures ?

Quelle que soit la liste finale des contributeurs à l'Histoire du Lean, je pense vraiment que notre histoire n’est pas à laisser aux historiens. Rappelez-vous que Ford était un remarquable conservateur du passé industriel dans son musée de Greenfield Village, à Deaborn, Michigan. Ce que Ford voulait donc dire par "Laissons l'Histoire aux Historiens", c’est que les méthodes établies ne doivent pas constituer une excuse pour ne pas essayer de nouvelles méthodes. Et Taiichi Ohno ressentait la même chose en refusant de codifier le TPS. Il pensait que si tout devenait strictement explicite – accroché dans le musée de la pensée - tout deviendrait glacé et sombrerait bientôt dans l'oubli.

Aucun d'entre nous ne veut embaumer le lean dans un musée. Donc, tant que nous serons en mesure d'expérimenter continûment – avec le kaikaku et le kaizen – les informations sur la façon dont nous sommes arrivés à ce niveau de connaissance lean resteront précieuses. Ces informations peuvent également être des histoires dont on peut s'inspirer pour ne pas retourner en arrière dans le futur.

J'espère que vous avez maintenant au moins un aperçu du long combat qu'il a fallu mener pour perfectionner notre pensée lean. Notez pourtant l'absence presque totale de mémoire sur ce sujet. Il y a beaucoup de musées qui exposent des produits brillants, quelques uns – le musée d’Henry Ford à Deaborn, le musée Toyota à Nagoya et le musée des sciences à Londres - qui exposent des machines remarquables, mais qui n'ont pas vraiment de sens si elles restent isolées. Or il n'existe aucun musée qui montre comment la valeur est créée dans son ensemble. La communauté lean devrait-elle penser à créer un lieu dédié à ce long combat qu’il faut mener pour passer de points isolés à un système global optimisé ? Et Highland Park ne serait-il pas une place de choix pour ce lieu ?

Meilleures salutations,

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Lettres archivées

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