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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Redéfinir avant de restructurer (9 avril 2009)
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Une de mes questions préférées quand je rencontre les cadres dirigeants d’une entreprise est « quel est le but de votre organisation ? » La réponse typique et immédiate est : « faire de l'argent et se développer. » « Mais, » leur réponds-je, « cette réponse n'a rien à voir avec vos clients, ceux qui fournissent l'argent dont votre organisation a besoin pour faire du profit et se développer. » Je répète alors ma question mais en précisant : « que fait votre organisation pour solutionner les problèmes des clients mieux que ses concurrents de sorte que les clients, anciens et nouveaux, vont payer avec leur argent durement gagné pour vos services et vos produits et continuer à acheter chez vous encore et encore ? »
Ces dernières années une alternative à « faire de l'argent et augmenter ses ventes » était « accroître régulièrement la valeur pour l’actionnaire. » Mais voilà que l’empereur de la valeur pour l’actionnaire, Jack Welsh, ex-président de General Electric, a– enfin – reconnu que ce n’était là qu’un objectif et non une stratégie permettant de l’atteindre. Maintenant que les investisseurs comme les clients sont en grève pendant cette grande crise financière, l’ensemble du monde du management est contraint de repenser à sa raison d’être du point de vue du client.
La confusion dans l’objectif devient particulièrement cruelle à observer dans la déconfiture de General Motors, parce que cette entreprise a été si longtemps si brillante grâce précisément à une définition limpide de son but. Le 9 juin 1921, le grand dirigeant de GM, Alfred Sloan, a produit un simple mémorandum sur la stratégie produit de son entreprise, qui a défini le but et la raison d’être de General Motors pour les générations à venir.
Sloan a déclaré que General Motors fournirait une gamme de produits soigneusement configurée pour « chaque bourse et chaque besoin », depuis les Chevrolet d’occasion à l'extrémité basse du marché (avec fourniture du prêt adéquat par le concessionnaire) à la Cadillac toutes options à l'autre extrémité. Cette simple note a rationnalisé la gamme chaotique de GM afin que ses voitures ne se concurrencent plus. Ainsi, chaque modèle devait avoir une place bien définie dans une hiérarchie de statut et être toujours un peu plus raffiné, un peu « plus chic » à un prix plus élevé, que les produits des concurrents dans chaque segment de marché.
Cette note sur la stratégie de marché était bien plus que la proposition maintenant familière de segmentation des marchés et de gamme de prix dans chaque segment. Sloan a fait quelque chose de beaucoup plus important en définissant le but central de GM qui était de créer un aspirateur ascensionnel pour chaque client tout au long de sa vie, du premier achat de la Chevrolet d’occasion jusqu’à la Cadillac top modèle en dernier achat (pour souvent terminer avec un corbillard Cadillac sur le chemin du cimetière !). Et cela a brillamment fonctionné. General Motors n'a probablement jamais été aussi efficace que Ford dans le domaine de la production et a rarement été un pionnier technologique. Mais il a fourni à ses clients un chemin balisé dans l’évolution de leurs achats de véhicules tout au long de leur vie. Les clients ont complètement adhéré à ce but et ont sorti leur portefeuille pour payer un prix plus élevé pour des véhicules plus sophistiqués dans chaque segment du marché. En quelques années après la diffusion de la note de Sloan, GM est devenue la plus grande et la plus profitable société au monde et dans l'histoire.
Pour en revenir à aujourd’hui, il est bien triste de lire le plan de continuation que GM a récemment proposé à la « US Automotive Task Force ». Excepté le projet hybride à recharge secteur Volt (une technologie non-éprouvée pour un marché non-éprouvé qui ne se sera produit qu’en très petit volume les premières années), le plan est entièrement tourné vers la « restructuration » et la réduction, tout ce que General Motors n'est pas. Ce n'est pas Saab ni Hummer ni Saturn. Son vaste réseau de revendeurs sera drastiquement réduit. Son implantation nord-américaine ne sera significative que dans le Michigan et l'Ohio. Etc.
L'instinct normal des cadres supérieurs dans n'importe quelle crise est de restructurer et de réduire. Mais la question sera toujours, « restructurer et réduire vers quoi ? » Aucun client ne s’intéresse à la structure d'une entreprise. Aucun client ne s’intéresse à la réduction des coûts. Les clients sont uniquement intéressés par les entreprises qui offrent des solutions à leurs problèmes tout au long de leur vie.
Voici donc mon conseil au nouveau Président de GM, Fritz Henderson, ou à celui qui lui succédera. Avant de restructurer, redéfinissez le but et la raison d’être de GM. Aujourd'hui personne ne les connait plus. Faites-le dans un simple mémo. Mieux, faites-le tenir en une seule page format A3. Sloan a eu besoin de trois pages en 1921, entraînez-vous à l’amélioration continue pour descendre à une ! Et rappelez-vous qu'aucune restructuration sans un but clair et attractif ne sauvera ce géant en détresse (ni aucune autre entreprise en difficulté.)
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
P.S. Toyota s’en sort mieux que GM dans la crise actuelle, mais elle est confrontée à la même confusion sur son but. Jusqu'au milieu des années 90, le but clairement défini de Toyota était d'être la meilleure organisation au monde pour fournir à ses clients des produits soignés à la « valeur » durable et avec peu de défauts livrés dans chaque segment de marché. Le postulat était que la croissance suivrait tout naturellement et ce fut le cas. Mais ensuite ce but semble s’être décalé vers « devenir le plus grand constructeur automobile aussi vite que possible en ajoutant de la capacité partout », un but qui laisse les clients froids. Dans le même temps, certains concurrents, emmenés par Hyundai, ont comblé leur retard sur Toyota et chacun fait maintenant des hybrides alors que Toyota en était le leader historique. Un A3 sur la redéfinition du but de Toyota est surement ce que le nouveau Président Akio Toyoda a aussi bien besoin de faire. Ma réelle crainte est qu'il se concentre uniquement sur la réduction des coûts et la restructuration.
Merci à François Leteux, A²C² SARL, et à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction.
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Lettres archivées
- 52. Redéfinir avant de restructurer (9 avril 2009)
- 51. Respectons la démarche scientifique, surtout en temps de crise (5 mars 2009)
- 50. L'Important d'être Constant (11 février 2009)
- 49. Apprendre à manager (22 janvier 2009)
- 48. Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)
- 47. Une Belle Bulle de Mega-Mura (13 novembre 2008)
- 46. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
- 45. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
- 44. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)
- 43. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
- 42. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
- 41. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
- 40. Yokoten tout autour du monde (6 mars 2008)
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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