|
|
 |
|
|
La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Yokoten tout autour du monde (6 mars 2008)
|
Récemment j'ai visité dans la même ville deux sites d'une entreprise essayant d'adopter la pensée Lean. Dans le premier j'ai trouvé un haut niveau de connaissances techniques, un planning de transformation clair impliquant un changement de comportement du management, et un haut niveau d'énergie. Dans le second j'ai trouvé quelques connaissances techniques, mais aucune idée du management sur les besoins de changement dans les comportements et aucun planning de transformation. Et cela bien que les deux sites aient fait de la "transformation Lean" leur priorité numéro un de l'année.
C'est un cas clair de manque de Yokoten , le terme que Toyota utilise pour le transfert horizontal de l'information et des connaissances dans toute l'entreprise. Le site faisant des progrès ne partageait pas ses apprentissages avec l'autre site, bien qu'il ait reporté au même niveau de management supérieur et qu'il ait été distant de quelques kilomètres.
La difficulté du Yokoten est d'être certain que quelqu'un est responsable de l'enregistrement du savoir là où il a été créé. (Les rapports A3 préparés pour la réalisation des Kaizen peuvent être une excellente ressource). De plus, la personne responsable de l'enregistrement du savoir doit être disponible pour aider à partager dans l'entreprise avec ceux qui ont un besoin. En même temps, les managers partout ailleurs dans l'entreprise doivent comprendre que l'essentiel des connaissances se transmettent horizontalement (quoi que puissent en penser ceux au sommet de l'entreprise) et qu'ils doivent "aller voir" et "demander pourquoi." L'observation directe sur le Gemba (dans l’atelier) est toujours la meilleure façon d'apprendre.
Dès le départ j'ai voulu que le LEI soit une force pour le Yokoten. La différence est que nous transférons le savoir entre les entreprises. Pour ce faire nous avons formalisé le savoir Lean et l'avons partagé par des publications, des ateliers, des séminaires, des conférences, et des projets démonstratifs. Mais de façon pratique nous n'étions au LEI capables de faire ceci qu'aux Etats-Unis. J'ai rapidement compris que nous aurions besoin de répliquer les efforts du LEI dans chaque pays dans lequel des gens voulaient apprendre.
Par chance, au cours des dix dernières années des leaders Lean sont apparus dans 13 autres pays pour poursuivre le Yokoten mondial, et il y a maintenant des Instituts Lean au Brésil, au Mexique, en Espagne, en France, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni, au Danemark, en Allemagne, en Pologne, en Inde, en Chine et en Australie. De plus, des leaders d'autres pays expriment maintenant l'envie de créer des instituts.
Cette explosion d'intérêt pour la pensée Lean devenait une surcharge insurmontable pour moi et il était nécessaire de créer un nouvel outil horizontal de coordination et de partage de connaissances. C'est le Lean Global Network, entreprise sans but lucratif, dont le site web ouvre aujourd'hui.
Un lieu virtuel comme le web ne sera jamais un bon substitut à aller sur le Gemba. Et les Instituts Lean, bien que nécessaires, ne peuvent pas on plus un mécanisme d'apprentissage suffisant. Mais les managers ont besoin d'aide pour apprendre ce qu'ils ont à apprendre ainsi que d'aide supplémentaire pour trouver des gemba dans leur pays de résidence ou dans d'autres pays où ils peuvent aller voir et demander pourquoi? Fournir ces services est la priorité des 14 affiliés au Lean Global Network. J'espère que vous visiterez www.leanglobal.org aujourd'hui pour explorer les ressources disponibles et expérimenter le Yokoten mondial ensemble.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction.
|
Lettres archivées
- 46. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
- 45. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
- 44. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)
- 43. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
- 42. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
- 41. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
- 40. Yokoten tout autour du monde (6 mars 2008)
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
|
|