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Editorial - Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe

En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Répondre à ces questions donne l'occasion de revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.

Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.

Qu'en est-il dans le TPS ? Depuis les années soixante, Toyota explique que son mode de management se fonde sur le "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) cher à Deming, qu'il s'agisse des décisions stratégiques ("faut-il faire la Prius ?") comme de la moindre action opérationnelle ("comment remplacer un régleur absent ?"). PDCA, dans l'interprétation Toyota, c'est :

  1. Plan : comprendre le problème et préparer un échéancier de vérifications ;
  2. Do : mener des actions concrètes ;
  3. Check : vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés ;
  4. Act ou Adjust : comprendre les nouveaux problèmes et ajuster le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit un potentiel d'amélioration plus large -- plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.

Certes... Mais comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.), utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas sens de façon immédiate et les praticiens du lean ont donc tendance à opiner quant au principe, mais à ne pas mettre en pratique cette embarrassante prescription -- nous rencontrons souvent des gens qui nous expliquent qu'ils réservent cette dimension à une étape ultérieure de leur démarche, "quand on aura mûri." Et bien sûr, quand les temps sont durs, il y a un millier de décisions immédiates et risquées à prendre, et la prudence analytique du PDCA semble terriblement décalée.

Un premier éclaircissement de l'usage en pratique du PDCA vient de l'observation que l'obsession du management lean n'est pas tant de s'assurer que l'on prend les meilleures décisions du monde (ce qui pourrait être à première vue la raison d'être de la démarche analytique du PDCA) mais de faire en sorte que l'effort de chacun porte sur les bons sujets. Dans ce contexte, le PDCA prend un sens tout à fait différent.

Prenons un exemple dans un grand groupe industriel que nous connaissons. Globalement, ce dernier interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts -- et cela a naturellement toute sa pertinence.Cependant, dans une Business Unit particulière (et, par les temps qui courent, enviable), le marché achète tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. L'objectif de cette unité n'est pas tant l'amélioration de la bottom line (les marges sont conséquentes) que l'amélioration du chiffre d'affaires, de la top line : il s'agit de continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure, les actions de réduction de coût sont sans doute intéressantes, mais seulement si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de réponse rapide au marché. En d'autres termes, les bons sujets sont donc de garantir un service rapide, de réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations rapides de mix. Et les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre (bien sûr, il n'y a pas d'incompatibilité générale entre productivité et réactivité, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes et, en parallèle, mettre énormément de cash pour progresser vite et loin sur de nouveaux sujets.)

La première étape du management lean est donc d'avoir une vision claire des bons sujets, ceux dont l'amélioration permettra d'améliorer la top line et la bottom line. Ce sont sur ces bons sujets que portera l'effort de traitement par le PDCA, pas sur tout et n'importe quoi. Banalité ? Ce n'est pas notre expérience. Dans bien des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les divers directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité, y compris en mobilisant des démarches lean qui amélioreront effectivement les choses localement, mais sans résultats visibles au niveau global -- et combien de démarches sont mortes précisément pour cette raison !

Faisons l'hypothèse que les bons sujets sont clairs. Dans l'approche lean, le rôle des chefs est alors de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Un cycle après l'autre. Pas un PDCA une fois pour toute. Un cycle après l'autre -- la roue de Deming est faite pour tourner de nombreuses fois, c'est le sens même de la métaphore invoquée. Insistons, car c'est une incompréhension majeure : le PDCA sur les bons sujets ne se pratique pas en "mode projet" mais bien comme la pratique normale de travail sur le sujet. C'est ce qui permet d'aligner progressivement, par touches successives, les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets. Cela évite également de leur déléguer toute latitude pour décider de tout en toute indépendance : le mécanisme de "Check" permet de développer l'autonomie mais le manager vérifie régulièrement qu'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévu.

Dans cette manière d'appliquer le PDCA (sur les bons sujets, de manière répétée), il y a bien une place pour le management, et le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle doit mettre une forte pression sur ses équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd en rien son droit de regard sur ce que ses subordonnés font. En particulier, des responsabilités plus grandes donnent également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, l'altitude éloigne du détail des sujets et de la connaissance technique -- ce qui rend la prise de position dans le détail contre l'avis des équipes dangereuse. Par le mécanisme du PDCA, le chef peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. De plus, le chef a également pour rôle de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

Manager par le PDCA suppose de respecter trois convictions fondatrices :

Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe.

Avec quel bénéfice en cas de crise, pour revenir à la situation d'aujourd'hui ? Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes. Prenez par exemple le problème auquel sont confrontés en ce moment-même les constructeurs : faire face à un effondrement spectaculaire mais vraisemblablement non durable des ventes, qui débouchera sur une atonie durable du marché et un changement du mix produit en faveur des petites voitures non polluantes. Les leviers à actionner pour accompagner ce mouvement sans y laisser toute sa trésorerie sont variés (des réductions de prix à l'arrêt des usines), et leurs conséquences à long terme peuvent être très différentes. Il y a donc fortement à gagner à pouvoir mobiliser plus profondément et plus rapidement les collaborateurs, pour résoudre cette redoutable équation !

(24 décembre 2008)


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