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Editorial de Michael Ballé : "Lean et Réindustrialisation"
 | Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur les opportunités de réindustrialisation permises par le Lean. Un éditorial où il nous invite à dépasser l'habituel arbitrage sur les coûts pour nous concentrer sur l'amélioration des ventes et des produits. |
La réindustrialisation est de nouveau au centre de nombreux débats. Ce n’est guère surprenant, entre cette crise qui n’en finit pas et le début de la période électorale. Jusqu’à présent la position lean semble claire : il faut réduire les coûts de fabrication pour se rendre plus compétitifs par rapport à des pays à bas coûts, et prendre en compte le coût de transport logistique afin d’avoir une comparaison sur le coût total. Le Projet Lean Entreprise a d’ailleurs présenté plusieurs efforts spectaculaires de réduction des coûts industriels en France, particulièrement pour des sites automobiles.
Toutefois, en demandant « pourquoi ? » plus profondément, la question n’est pas si simple. Je me souviens, il y a quelques années d’être sur le gemba dans une usine Allemande (hors automobile) et de voir une inefficacité et désorganisation tellement évidente que même le patron d’usine était d’accord (l’usine était organisée autours du MRP avec une très grosse variété produit et petits volumes : imaginez !). Un des impacts de cette désorganisation étaient des coûts très élevés : équipements qui ne tournaient pas, des opérateurs qui attendaient et se déplaçaient partout, des stocks pléthoriques, etc.
L’usine faisait partie d’un groupe américain, et donc le patron était sous pression pour améliorer la rentabilité. Pourtant, ce qui m’avait frappé est qu’il n’était nulle question de délocaliser cette usine. Les produits étaient de qualité, la demande constante malgré la crise, le sujet était de réduire le lead-time client pour rattraper le backlog et donc augmenter la productivité globale (en vendant plus sur les mêmes frais fixes). Pas question de mettre la production en Roumanie ou en Chine. Pourquoi ? Le savoir-faire des opérateurs allemands et la qualité des conceptions produits.
Cette expérience a, depuis, profondément changé ma façon d’aborder le lean. Avant de s’occuper des coûts, on commence par se pencher sur l’amélioration des ventes en améliorant le produit. Comment ? En commençant par :
- Réduire les réclamations client
- Diminuer les accidents et les maladies professionnelles – même si le sujet paraît différent, il s’agit en fait de faire travailler les opérateurs dans de bonnes conditions pour faire de bons produits.
- Réduire le lead-time client en livrant à l’heure – ce qui a des implications sur l’ensemble de la supply chain.
Lorsque l’on essaye de faire ceci, on se rend vite compte qu’il s’agit principalement d’un problème de teamwork : les problèmes sont complexes et la clé se trouve dans la capacité de faire travailler le développement, la production et la supply chain ensemble. La grande surprise de cette approche est la rapidité avec laquelle les marchés mondiaux répondent. Peut-être que nous avons eu de la chance jusqu’à présent, mais l’amélioration des produits a permis une croissance à deux chiffres à plusieurs entreprises industrielles françaises dans le contexte actuel.
Ces expériences suggèrent deux conclusions plus générales. La première, dérangeante, est que dans un marché de plus en plus mondialisé, il n’y a guère de problème de demande, même en crise. En revanche, il y a un problème d’offre : c’est la qualité des produits et du service qui prime. En ce sens, le tissu industriel allemand de PME sur des niches mondiales est très robuste, tant que les produits restent d’une qualité qui mérite leur prix.
La deuxième est qu’en se polarisant sur les coûts au premier abord sans regarder les ventes en même temps on se tire une balle dans le pied. En Croatie, on vous dit que la Bulgarie est moins chère. Sur le littoral Chinois, on vous explique que l’intérieur a des coûts plus bas. On est tous le pays à bas (ou haut) coût de quelqu’un d’autre. En ne regardant que le coût, on ne peut conclure autrement que par la délocalisation de la production. Certes le footprint est une dimension importante de la gestion des entreprises, mais il faut regarder les deux aspects : les ventes ainsi que les coûts.
Mais qu’en est-il des coûts ? La deuxième grande surprise est que en n’essayant pas de maîtriser les coûts par le contrôle des dépenses mais en se focalisant sur la réduction des réclamations, la réduction des accidents et la maîtrise du lead-time, les coûts diminuent. La raison est qu’on ne sait pas mesurer l’économie de l’erreur évitée. Bien souvent un contrôle des dépenses trop sévère empêche de réagir au début du problème et finit par coûter bien plus en fin de course. Par ailleurs, réduire les réclamations et les accidents et maîtriser le lead-time demande un travail d’arrache-pied qui développe considérablement les compétences de tous et le travail en équipe, ce qui conduit assez naturellement sur la réduction des coûts structuraux par une amélioration de la conception des produits et des moyens de fabrication. La difficulté est que pour y parvenir, il faut commencer par le terrain :
Kaizen des mouvements => Kaizen des équipements => Kaizen des procès => Kaizen des produits
Le regard du lean sur la réindustrialisation dépasse largement le sujet de la réduction des coûts par des chantiers hoshin. Nous avons découvert, en intégrant des ingénieurs dans les chantiers, que le véritable intérêt d’un chantier hoshin est, au-delà du rééquilibrage de la ligne et de la réduction des variations dans les cycles opérateurs, la reconception des moyens de fabrication pour en réduire les besoins en capital, puis repenser les produits eux-mêmes. D’ailleurs, on retrouve chez Toyota, l’inventeur du lean une vision très large à ce sujet :
- Une vision sociétale fondée sur le monozukuri : notre prospérité repose sur la création d’objets qui bénéficient à la société (et minimisent les gaspillages)
- Une vision sociale : monozukuri repose sur hitozukuri : développer des personnes pour développer des produits
- Une vision managériale : aller sur le terrain pour visualiser les problèmes et les résoudre en équipe.
Le rêve de réindustrialisation peut se transformer en réalité, plus vite qu’on ne le pense, mais il requiert de changer notre posture et de reprendre le problème à la base : ce sont les hommes qui font les produits, pas les systèmes.
Au prochain Lean Summit, vous pourrez écouter et rencontrer des chefs d’entreprises qui abordent le lean par les produits et les personnes et qui partagerons avec vous leurs succès et leurs difficultés, ainsi que des experts techniques qui présenteront une vision du lean intégrant conception et production. Venez nous rejoindre pour forger, ensemble, une vision réconciliatrice du lean : réconcilier l’entreprise avec ses clients, réconcilier le management avec les opérateurs, et réconcilier l’industrie avec l’excellence – et la croissance.
Michael Ballé
Michael Ballé est chercheur associé à Télécom Paris Tech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
(12 décembre 2011)
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- Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
- Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
- Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
- Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
- Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
- Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
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- Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
- La Magie du lean (8 septembre 2008)
- Des Incontournables contournés (20 février 2008)
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- Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
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- Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
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- Point, Flow et System Kaizen
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