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Planifier la mise en flux ?

Daniel T. Jones, leanUk.Org, décembre 2004


Cher membre de la Communauté Lean,

Nous avons récemment visité plusieurs entreprises des domaines agro-alimentaire et pharmaceutique qui débutaient leur périple Lean. L'une des plus prometteuses était une énorme usine fabriquant les ingrédients de base pour les pilules que nous achetons dans notre pharmacie ou au supermarché du coin. Elle ressemblait à une sorte de croisement entre une raffinerie de pétrole et une brasserie.

Cette usine fabrique des centaines de produits différents, dont chacun passe par une douzaine de transformations environ, prenant environ 15 mois du début à la fin du process. Ces produits chimiques de base sont alors expédiés à une autre usine pour être transformés en pilules. A partir de celle-ci, elles traversent plusieurs étapes d'entreposage avant d'atteindre le point de vente. J'ai été éberlué de découvrir qu'il faut presque deux fois plus de temps pour fabriquer une pilule que les 319 jours que pour fabriquer la cannette de la célèbre boisson non alcoolisée que nous décrivions dans "Lean Thinking" !

Non seulement le débit était donc nul, mais évidemment la production n'était en rien tirée par l'aval, et aucun lissage de production n'était effectué. En effet, on nous a expliqué que les programmes de fabrication des deux usines changent à toute heure et que parer au plus pressé est la règle. Comme beaucoup de sociétés, celle-ci a tenté un bon nombre d'initiatives et de corrections informatiques pour essayer d'améliorer leurs prévisions et plannings de production, mais n'ont que peu de résultats à montrer. Cela me suggère qu'ils s'attaquent aux symptômes et non pas à la cause profonde du problème, qui se situe dans la logique sur laquelle leur planification est basée. Le deuxième obstacle à surmonter est la croyance forte que les flux, la production tirée et le mixage-fractionnement sont des rêves impossibles dans une industrie de process continus.

La logique qui sous-tend la façon dont la production est programmée aujourd'hui est fondée sur quatre hypothèses principales :

En y regardant de plus près, il s'avère qu'aucune de ces hypothèses n'est vraie.

La consommation des pilules, et de la plupart des produits alimentaires, est en fait à peu près régulière et varie peu. La majeure partie de la variation des commandes reçues par les usines est créée par la façon dont l'information est transmise par "paquets" en amont et par les retards pris dans les nombreux entrepôts placés "au cas où" sur le chemin qui mène les pilules jusqu'au client. Ceci suggérerait que le lissage de la production en conformité avec la demande est souhaitable et possible.

Si c'est le cas, alors pourquoi lâcher la proie pour l'ombre ? Pourquoi hypothèquer la performance de toute l'usine pour la "flexibilité" d'une minuscule fraction de la production ? N'est-il pas plus important de créer un flux pour des gros volumes de produits pour qu'ils puissent être produits en conformité avec la demande, plutôt que recalculer constamment le planning pour chaque produit basé sur la quantité économique de commande ?

Il est également commun de constater que des équipements dont l'utilisation "est optimisée" pour la production par lots finissent par produire une fraction de temps beaucoup plus petite que les équipement dont les possibilités et la disponibilité ont été améliorées pour pouvoir être reliés entre eux et permettre à des produits de les traverser sans interruption.

Enfin les gens commencent à se rendre compte que les systèmes de pilotage centralisés ne correspondent jamais aux perturbations qui se produisent à chaque minute sur le terrain. Les événements changent plus rapidement que le planning, débutant un cercle vicieux de mauvaises données alimentant de mauvais plannings. Les étiquettes lisibles par radio fréquences (RFID) sur chaque produit peuvent aider, mais peuvent également mener à la surcharge de données qui s'avère être "cauchemardesquement" chère à traiter. La plupart des sociétés ne connaissent pas le niveau de l'inexactitude des données dans leurs systèmes. De part mon expérience quand ils jettent un coup d'œil ils reçoivent un choc violent. Ceci suggère qu'ils pourraient être plus inspirés de créer des boucles "réflexes" rapides de re-garnissage de stock tout au long du chemin à partir du client, qui tirent la production plutôt qu'une production poussée à travers les usines et la distribution.

Dans notre expérience, la fragilité de ces hypothèses étant aujourd'hui démontrée, il est possible d'ouvrir les esprits des personnes à la création de flux, à la production tirée par l'aval et au lissage. Le mieux pour débuter est d'utiliser un outil simple, mais puissant, développé par mon collègue Ian Glenday, que nous avons finis par appeler la "passoire de Glenday". En triant les produits en fonction du volume produit (tri ABC), il permet de percevoir le profil de distribution de ces volumes. Il est alors très courant de constater que cinq pour cent des lignes de produits engendrent la moitié des productions de l'usine. À l'autre extrémité de l'échelle, un tiers des lignes de produits comptent pour moins d'un pour cent des productions.

En fait, dans presque chaque usine (hôpital, processus de bureau, etc...), on trouve au moins deux types différents de flux, qui doivent être programmés et contrôlés différemment. Dans le premier cas, on sait quels sont les produits à gros volume de production, qui doivent être produits chaque semaine, mais on ne sait pas quel sera précisément le volume à produire une semaine donnée. Dans le second cas, on sait à peu près quel est la capacité globale requise (le volume total), mais pas de quels produits (références) elle sera composée sur une semaine donnée. Commencez par séparer les produits de volume élevé, avant de passer à l'analyse de ce qui doit être fait aux lignes de produits restantes afin qu'ils puissent être inclus dans les flux de production.

Une des manières les plus rapides de surmonter les sceptiques et de démontrer que les flux et le lissage sont possibles dans une usine qui n'a jamais expérimenté les flux est de dédier un jeu d'équipements à la production des produits de volume élevé, dans un ordre régulier et fixe. Au moins pour commencer. Cela peut être fait en une semaine. Ceci révèlera rapidement tous les problèmes de l'équipement lui-même et le manque de standardisation des tâches. Si le management sait garder son calme lorsque les problèmes vont survenir et informer de leur intention sans faille de passer à une production en flux, alors les sceptiques rejoindront le bord. La plus grande surprise est qu'en quelques semaines vous pourrez produire beaucoup plus avec cet équipement que jamais auparavant. Dès lors, vous serez assuré de l'appui de votre direction.

Au fur et à mesure que les employés apprennent par la répétition (et incorporent ce qu'ils apprennent à la standardisation des tâches), que la disponibilité des équipements s'améliore et que les temps de changement de fabrication se réduisent, vous pouvez pas à pas réduire les tailles de lots, ajouter des produits de volume inférieur, augmenter la fréquence du cycle et adapter les volumes dans chaque cycle en conformité avec la demande. Les livraisons de matière première pour ces produits peuvent être synchronisées avec la production et la planification devient extrêmement simple, n'exigeant plus de jouer les pompiers.

En parallèle, il y a beaucoup de travail à faire pour déterminer si l'entreprise a réeellement besoin de produire la longue liste des produits de faible volume et, si c'est bien le cas, pour définir la programmation de ces derniers - sur des équipements séparés, à un moment différent ou en réservant une certaine capacité pour eux dans un système de production tirée de produits variés. L'objectif final, qui commence maintenant à sembler possible bien qu'il puisse apparaître lointain, est de pouvoir fabriquer chaque produit, chaque cycle, en conformité avec la demande (au Takt Time) en lissant la production. Un rêve réalisable.

En tant que penseurs Lean, nous devons porter une attention particulière aux caractéristiques du type de processus que nous traitons, mais également à la tactique qui crée l'appui de la direction pour les faire apparaître et à la base de connaissance qui les pérennisera. Les circonstances différeront, et donc les priorités et l'ordre des actions également, mais la logique sous-jacente et les objectifs fondamentaux sont communs.

Je vous souhaite des vacances reposantes avant de reprendre de nouveau votre périple Lean pour la nouvelle année. Merci de votre intérêt et de votre soutien en 2004.

Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting

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----- Revision r2 - 2005-10-19 - 13:32:57 - GodefroyBeauvallet
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