Il y a quelques mois, le magazine Enjeux a sollicité le Projet Lean Entreprise pour répondre à quelques questions sur le lean management. Les thèmes abordés renvoient à une forme spontanée et légitime d'interrogations sur la méthode, tant sur son contenu que sur ses résultats. Il nous a semblé que cette interview pouvait vous intéresser. Nous profitons de cet éditorial pour vous en faire une restitution.

• Quelle est la différence entre le Toyota Production System et le Lean Management ?
  

Le Toyota Production System renvoie très directement aux principes de production et aux pratiques managériales développées et formalisées par Toyota pour concevoir, produire et vendre ses véhicules. Toyota a ainsi défini un nouveau modèle industriel, fondé sur la performance globale de ses processus et sur l’implication de son personnel qui mène de front stabilité et flexibilité et qui a été baptisé "Lean" par les chercheurs américains du MIT: agile, svelte, rapide. Le Lean Management est donc l’extension du TPS hors de chez Toyota - et le mot en est venu à décrire également le recours au TPS par d’autres fonctions que la production. Le Lean Management se développe dans la plupart des industries, de l’aéronautique au management hospitalier ou aux services et se décline de la production à la conception, de l’entrepreneuriat, avec le Lean Startup, à la gestion du Lean Accounting.

• Justement, la démarche Lean est elle applicable à toutes les entreprises quels que soient leurs volumes de production et leur secteur d'activité ?
  

Oui. Le Lean Management est avant tout une stratégie d’apprentissage qui peut se résumer en quatre points : la sécurité des employés, la satisfaction des clients en qualité et disponibilité, la maîtrise et réduction des délais (lead-time) et la réduction des coûts par l’élimination des gaspillages. Il ne s’agit pas de pratiques toutes faites à plaquer sur telle ou telle entreprise ou processus, mais d’une stratégie claire d’amélioration continue afin d’apprendre à mieux gérer la complexité et la turbulence de son environnement. Pratiquer le Lean Management signifie essentiellement comprendre les grands challenges du business model et pratiquer quotidiennement le kaizen pour apprendre à les résoudre. En ce sens, il est possible de parler d’un management par la découverte qui s’applique aux circonstances les plus diverses.

• Combien de temps faut-il pour voir les résultats?
  

Les premiers résultats sont souvent très rapides, et apparaissent dès les premiers mois et les premiers efforts. Toutefois, l’enjeu du Lean Management est de développer une vision à long terme : il s’agit d’apprendre à apprendre pour rendre l’entreprise plus compétitive sur ses marchés tout en protégeant l’emploi. Plus que du temps, le Lean requiert de la régularité et de la persistance pour avoir le courage d’affronter ses problèmes et de les résoudre avec l’ensemble des employés. Le but explicite du Lean Management est d’obtenir ses objectifs par le développement des gens – pas juste en développant les gens. La différence est conséquente.

• Que va changer le Lean pour les employés ? A quoi doivent-ils s'attendre ? Le changement peut-il conduire à une réduction des effectifs?
  

Beaucoup d’entreprises confondent encore Lean Management et taylorisme. La logique tayloriste veut qu’un groupe d’experts améliore les résultats en modifiant les processus. Le Lean Management voit la performance comme le fruit d’une compétence et d'une implication accrues de chaque employé. Le pari central est qu’au fur et à mesure que les personnes maîtrisent mieux leur travail (kaizen) et travaillent mieux ensemble (teamwork), les processus de l’entreprise seront plus performants. Les employés doivent donc s’attendre d’une part à plus de rigueur sur le suivi des standards sécurité et qualité de l’entreprise et d’autre part à participer à des groupes de travail d’amélioration continue. Clairement, une entreprise qui pratique réellement le Lean Management (et non pas du taylorisme déguisé) fera tout pour d’abord préserver l’emploi : c’est là la base de la confiance mutuelle sur laquelle est bâtie l’amélioration continue.

• Quels sont les différences et les points de convergence entre Lean et ISO 9001? Y a-t-il un avantage à coupler les deux démarches ?
  

Les prémisses du Lean et de l’ISO sont radicalement différentes. L’ISO repose sur la notion de bonnes pratiques pour fixer globalement les processus. C'est une approche "top down" Le Lean, au contraire, cherche la performance par la dynamisation et l’optimisation locale, par ceux qui font le travail. La "standardisation" du Lean est essentiellement locale, et le début de l’amélioration, pas une fin en soi. C'est une approche "bottom up". Comme souvent dans le Lean, il n’y a pas de réponse générale, mais il faut accepter qu’elles ne sont pas naturellement convergentes. Or mieux vaut dynamiser que standardiser des pratiques non compétitives.

L'équipe du Projet Lean Entreprise

(12 mars 2012)

• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?