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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos"

Afnor.JPG Il y a quelques mois, le magazine Enjeux a sollicité le Projet Lean Entreprise pour répondre à quelques questions sur le lean management. Les thèmes abordés renvoient à une forme spontanée et légitime d'interrogations sur la méthode, tant sur son contenu que sur ses résultats. Il nous a semblé que cette interview pouvait vous intéresser. Nous profitons de cet éditorial pour vous en faire une restitution.


Le Toyota Production System renvoie très directement aux principes de production et aux pratiques managériales développées et formalisées par Toyota pour concevoir, produire et vendre ses véhicules. Toyota a ainsi défini un nouveau modèle industriel, fondé sur la performance globale de ses processus et sur l’implication de son personnel qui mène de front stabilité et flexibilité et qui a été baptisé "Lean" par les chercheurs américains du MIT: agile, svelte, rapide. Le Lean Management est donc l’extension du TPS hors de chez Toyota - et le mot en est venu à décrire également le recours au TPS par d’autres fonctions que la production. Le Lean Management se développe dans la plupart des industries, de l’aéronautique au management hospitalier ou aux services et se décline de la production à la conception, de l’entrepreneuriat, avec le Lean Startup, à la gestion du Lean Accounting.


Oui. Le Lean Management est avant tout une stratégie d’apprentissage qui peut se résumer en quatre points : la sécurité des employés, la satisfaction des clients en qualité et disponibilité, la maîtrise et réduction des délais (lead-time) et la réduction des coûts par l’élimination des gaspillages. Il ne s’agit pas de pratiques toutes faites à plaquer sur telle ou telle entreprise ou processus, mais d’une stratégie claire d’amélioration continue afin d’apprendre à mieux gérer la complexité et la turbulence de son environnement. Pratiquer le Lean Management signifie essentiellement comprendre les grands challenges du business model et pratiquer quotidiennement le kaizen pour apprendre à les résoudre. En ce sens, il est possible de parler d’un management par la découverte qui s’applique aux circonstances les plus diverses.


Les premiers résultats sont souvent très rapides, et apparaissent dès les premiers mois et les premiers efforts. Toutefois, l’enjeu du Lean Management est de développer une vision à long terme : il s’agit d’apprendre à apprendre pour rendre l’entreprise plus compétitive sur ses marchés tout en protégeant l’emploi. Plus que du temps, le Lean requiert de la régularité et de la persistance pour avoir le courage d’affronter ses problèmes et de les résoudre avec l’ensemble des employés. Le but explicite du Lean Management est d’obtenir ses objectifs par le développement des gens – pas juste en développant les gens. La différence est conséquente.


Beaucoup d’entreprises confondent encore Lean Management et taylorisme. La logique tayloriste veut qu’un groupe d’experts améliore les résultats en modifiant les processus. Le Lean Management voit la performance comme le fruit d’une compétence et d'une implication accrues de chaque employé. Le pari central est qu’au fur et à mesure que les personnes maîtrisent mieux leur travail (kaizen) et travaillent mieux ensemble (teamwork), les processus de l’entreprise seront plus performants. Les employés doivent donc s’attendre d’une part à plus de rigueur sur le suivi des standards sécurité et qualité de l’entreprise et d’autre part à participer à des groupes de travail d’amélioration continue. Clairement, une entreprise qui pratique réellement le Lean Management (et non pas du taylorisme déguisé) fera tout pour d’abord préserver l’emploi : c’est là la base de la confiance mutuelle sur laquelle est bâtie l’amélioration continue.


Les prémisses du Lean et de l’ISO sont radicalement différentes. L’ISO repose sur la notion de bonnes pratiques pour fixer globalement les processus. C'est une approche "top down" Le Lean, au contraire, cherche la performance par la dynamisation et l’optimisation locale, par ceux qui font le travail. La "standardisation" du Lean est essentiellement locale, et le début de l’amélioration, pas une fin en soi. C'est une approche "bottom up". Comme souvent dans le Lean, il n’y a pas de réponse générale, mais il faut accepter qu’elles ne sont pas naturellement convergentes. Or mieux vaut dynamiser que standardiser des pratiques non compétitives.

L'équipe du Projet Lean Entreprise

(12 mars 2012)


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