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Promenades le long de chaînes d'approvisionnement

Daniel T. Jones, leanUk.Org, août 2005


Une des choses les plus intéressantes que je peux faire, c’est une promenade le long d’une chaîne d'approvisionnement toute entière. Je l’ai fait deux fois la semaine dernière. La première fois, il s’agissait d'un tour qui a commencé par la visite d’un maraîcher, continué par un grossiste, puis un centre de distribution jusqu’à un magasin Tesco. La seconde fois, il s’agissait d’une promenade virtuelle à travers les chaînes d'approvisionnement d'un grand fabricant du secteur aérospatial. Si ces produits sont à peu près aussi différents qu’on peut l’imaginer, il est étonnant de constater à quel point problèmes et enseignements se ressemblent.

La promenade chez Tesco a été impressionnante. On pouvait voir qu'ils ont appris beaucoup des plus importantes leçons lean concernant les chaînes d’approvisionnement. Le maraîcher emploie des logiciels sophistiqués pour mesurer et contrôler l'ensemencement, la plantation et la récolte en fonction des profils de tendance de la demande. Ils lancent la cueillette de la récolte chaque jour en se basant sur des programmes définis une fois par semaine avec Tesco. Les ordres rectificatifs permettant d’ajuster les quantités exactes requises chaque jour sont transmis directement à chaque équipe de récolte sur le terrain en temps réel. Les produits sont cueillis, emballés et expédiés de la ferme au magasin, où ils sont en vente le jour suivant, à travers deux cross-docks (un pour agréger les chargements et un pour les désagréger).

La première leçon très importante que Tesco a apprise est qu'il relève de leur responsabilité d’identifier et d’éliminer le bruit dans les commandes qu’ils transmettent à leurs fournisseurs. C'est une des causes les plus importantes de surcapacité, de stocks et de gaspillages au sein des chaînes d'approvisionnement. Cela leur a pris du temps pour comprendre ce fait et pour reconnaître qu’il s’agit là du plus important gain « gagnant-gagnant » qu'ils peuvent offrir à leurs fournisseurs. Ces derniers peuvent ainsi commencer à synchroniser leur production à la demande réelle, au lieu des signaux embrouillés qui sortent de la plupart des systèmes de prévisions. La clef pour réaliser ce travail est de séparer la demande de base de la demande de crête, et de contrôler différemment chacune d’entre elles.

Une fois que vous comprenez cela, alors vous voyez les opportunités énormes qui se présentent lorsque vous prenez la responsabilité de gérer la logistique entre vous et vos fournisseurs, plutôt que d'attendre des fournisseurs qu’ils vous livrent des camions pleins quand ils en ont assez de marchandises à vous livrer. Tesco a été l’un des premiers acteurs de son secteur à prendre cette mesure.

Ils récoltent les gains imputables à une consolidation et une synchronisation bien meilleures des chargements à travers toute la chaîne d'approvisionnement, à un taux d’utilisation des camions beaucoup plus élevé grâce à la mutualisation des livraisons entre leurs fournisseurs et entre leurs magasins, et à une disponibilité plus élevée en magasin grâce à des livraisons plus fréquentes de quantités précisément définies.

Pour sa part, la chaîne d'approvisionnement aérospatiale est encore concentrée principalement sur l’élimination des gaspillages en production au sein de leurs propres usines, et sur l’assistance à leurs fournisseurs pour faire la même chose. Ce qui est bel et bon… Cependant, ils ne sont pas encore convaincus de la nécessité de franchir la grande étape suivante, qui consiste à prendre la responsabilité de remodeler leur chaîne d'approvisionnements tout entière. C’est la manière de récolter les prochaines séries de gains en rendant lean la chaîne d’approvisionnement. La meilleure manière de s’apercevoir de l’ampleur de ces opportunités, c’est d’aller faire un tour, plutôt que d'écouter un fournisseur de logiciel qui veut optimiser ce qui existe et qui est loin d’être une chaîne d'approvisionnements efficace.

Prendre la responsabilité signifie décider du bon endroit pour déclencher les approvisionnements, c'est-à-dire, dans ce cas-ci, l’assemblage final du produit. Ceci signifie analyser et enlever toutes les causes de bruit dans le signal envoyé aux fournisseurs. Cela devrait être facile à faire s’agissant d’un produit assemblé deux à quatre ans après que la commande soit passée, mais dans la pratique, les lancements d’approvisionnements sont extrêmement variables selon le composant individuel. Ceci signifie également gérer tous les flux logistiques à travers la chaîne d'approvisionnements pour accélérer la fréquence des livraisons.

Ceci peut également signifier choisir des fournisseurs situés plus près du point d'assemblage pour la prochaine génération de produits. Ceci signifiera certainement établir un rapport très différent avec les fournisseurs clefs pour conduire conjointement, avec eux, l'analyse sur la chaîne de valeur en fonction d’une cible de coût, et non en fonction d’objectifs de marge. La manière de faire cela est de travailler avec des clubs de fournisseurs qui partagent les mêmes défis de chaîne d'approvisionnements, qui peuvent apprendre les uns des autres et partager ensemble des experts en amélioration. C’est exactement ce que Toyota fait avec ses fournisseurs depuis trente ans. Avez-vous déjà fait une ballade sur une chaîne de valeur ?

Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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----- Revision r1 - 2005-09-22 - 13:41:34 - GodefroyBeauvallet
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