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Qu'est ce que le lean ?

Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 septembre 2007


Je suis toujours étonné quand, et cela m’arrive fréquemment, des dirigeants d’entreprise me demandent : « Bon, alors, c’est quoi le lean ? » C’est particulièrement déprimant quand ils appartiennent à des entreprises du secteur automobile ou d’industries dans lesquelles des responsables des opérations se débattent pour faire du lean depuis une décennie ou plus sans aide ni compréhension de la part de leurs supérieurs. Mais c’est encourageant quand ils appartiennent à des organisations du secteur des services ou de la santé, et qu’ils sont volontaires pour accomplir des progrès et prêts à le conduire à partir du sommet de l’organisation.

Pour moi, le Lean est en fait un nouveau modèle d'affaires qui permet d’obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière plus général. Initialement, cette performance supérieure consiste à livrer exactement ce que les clients veulent sans aucun problème, retard, conflit, erreur et action pour éteindre les feux. Très rapidement, il s’agit également de libérer la capacité à fournir un tiers de valeur en plus à partir des ressources existantes avec peu de coûts additionnels.

Mais en vérité, il s’agit d'apprendre à reconfigurer les actifs matériels et les relations avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour faire un pas supplémentaire dans la création de valeur additionnelle pour les clients. Etre capable par exemple d’organiser le diagnostic et le traitement d'une situation médicale non urgente en quelques heures quand les autres mettent plusieurs mois. Ou être capable de comprimer une chaîne d'approvisionnement type des matières premières au consommateur final de 11 mois à 30 jours, tout en assurant chaque livraison à l'heure et correctement.

Dans le courant de la prochaine décennie, je n'ai aucun doute sur le fait que ce modèle d'affaires lean remplacera le modèle d'affaires développé à l'origine par Alfred Sloan à General Motors, analysé et décrit dans beaucoup de livres par Peter Drucker et plus tard raffiné par Jack Welch chez GE. La force du lean est la reconnaissance croissante par des organisations leaders de toutes sortes de secteurs que Toyota, le pionnier du lean, est le modèle de référence de notre époque. Leur aspiration commune est de devenir le Toyota de leur industrie – et on ne peut guère leur donner tort.

L’urgence de la transformation lean s’est affirmée au fur et à mesure que les entreprises qui avaient entrepris ce chemin ont démontré leur capacité à redéfinir fondamentalement la nature de la concurrence dans leur industrie, pendant que leurs concurrents luttent pour garder le rythme. Regardez par exemple le grand changement stratégique qui s’est produit à Walmart avant même que Tesco n’ouvre son premier magasin « Fresh and Easy » sur le marché nord-américain, et le succès croissant de la stratégie d'acquisition et de transformation du pionnier lean Danaher.

L’intuition fondatrice le lean est de voir que la valeur pour le client est créée par les actions d'un bon nombre de personnes différentes à travers beaucoup de départements et d’organisations. Lier tout cela ensemble dans un processus de bout en bout sans interruption ou une chaine de valeur pour chaque famille de produit permet de faire ressortir littéralement des centaines d’opportunités pour fluidifier le flux, éliminer les étapes non créatrices de valeur et aligner le débit du flux sur la demande des clients. C'est le lean dans les opérations avec lequel la plupart des gens sont à présent familiarisés.

Mais il s'applique dans toute l'organisation, pas simplement dans l’usine. Toutes les activités support dans les bureaux peuvent être redéfinies en utilisant les mêmes principes et les mêmes outils. En effet, nous devons apprendre à voir nos organisations comme une collection de processus horizontaux ou de chaines de valeur aussi bien que l'organisation verticale plus familière des fonctions et des départements. Les fonctions verticales sont la bonne manière d'organiser la connaissance mais la valeur est créée par les chaines de valeur horizontales.

Cette focalisation sur les processus exige une forme très différente de management. Quelqu'un doit être en charge de transformer ces activités managées séparément en chaines de valeur de bout en bout et manager le processus qui permet de les améliorer continument, peut-être pendant plusieurs générations de produit.

Au lieu de manager en utilisant un rétroviseur calé sur les résultats du mois dernier, les managers lean doivent aller sur le terrain et observer fréquemment les progrès actuels réalisés à chaque point de leur chaine de valeur afin d’aider les employés à respecter le plan prévu pour l'heure ou la journée et à planifier d'autres améliorations. Il est également de leur responsabilité de trouver des accords avec les fonctions pertinentes de l’entreprises pour que les ressources se comportement collectivement, ce qui implique un processus de management stratégique qui aligne toutes ces activités sur les besoins de l'organisation et de ses clients.

L'interdépendance croissante de chaque étape dans chaque chaine de valeur permettra de faire ressortir tous les problèmes fondamentaux et les défis d'un marché en mutation. Pour éliminer les causes racines, les problèmes doivent être visibles et non cachés. La vraie puissance d'une organisation lean apparait quand chaque employé peut prendre l'initiative de résoudre des problèmes et d’améliorer son travail, d'une manière qui produit de la valeur pour les clients et de la prospérité pour l'organisation.

Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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