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Quatre Fléaux
Daniel T. Jones, leanUk.Org, 19 avril 2006
J'ai poussé un immense soupir de soulagement l'autre jour. Nous avons trouvé un comptable pour gérer les comptes de nos affaires, dont le volume explose ! Lizzie, la directrice des opérations, et moi-même avons conclu que nous n'avions pas le tempérament pour cette tâche. Maintenant elle peut passer tout son temps à gérer nos plannings chargés, les ateliers et les conférences. Je peux faire des choses bien plus utiles entre mes rendez-vous.
C'est étonnant de constater à quel point nous nous laissons détourner des choses que nous devrions faire par des chiffres qui nous disent le contraire. Cependant nous nous sentons souvent démunis pour éliminer les causes profondes de ce problème afin d’arrêter de faire des choses inutiles. Voici une première liste de fléaux courants – je suis certain que vous pouvez en trouver d'autres.
En premier viennent les prévisions – qui sont toujours fausses, y compris les miennes ! En ces temps de commerce électronique et de capacité à transmettre en amont des données de ventes réelles presque instantanément, pourquoi utilisons-nous encore des prévisions? Je vois si souvent des retards dans le flux d'informations plus longs que dans les flux physiques. Si seulement nous pouvions voir à quel point l'information se déforme au-delà de toute reconnaissance et devient obsolète en passant entre de nombreuses mains et en vieillissant. Continuerions-nous à agir de la sorte si l'information puait en pourrissant, comme un poisson mort ?
Pour répondre, il ne suffit pas simplement de dire que nous allons réagir aux données de ventes lorsqu'elles surviennent. Nous devons prendre en compte les changements de tendances et être capables de répondre à un niveau prévisible de fluctuation de la demande réelle. Dans la plupart des cas, la demande réelle des clients finaux est vraiment très stable et le taux de variation de nos gros volumes de produits et de services est vraiment minimal. Donc nous devrions au moins être capables de modifier rapidement nos programmes de production sur la base des données réelles de ventes. Notre modèle devrait être de cueillir les quantités exactes de légumes frais dans les champs aujourd'hui pour vendre dans les magasins demain, sur la base d'un plan hebdomadaire de ventes et sur les données de ventes d'aujourd'hui.
En deuxième vient le fléau des quantités économiques de commandes. Cet algorithme est la deuxième source de bruit dans nos flux d'informations. Et pourtant, plus nous apprenons à gérer des chaînes logistiques lean, plus nous vérifions que des grands lots créent des coûts supplémentaires ailleurs dans le flux de valeur et mènent à une instabilité chronique – qui à son tour nous fait lutter contre les incendies, réordonner la production et chasser les manquants. Le monde de l'information parfaite et de toutes choses allant toujours selon le programme prévu n'existe tout simplement pas. Ordonnancer par lot séparément chaque activité tout au long d'un flux de valeur rend tout simplement les choses pires parce que l'impact des variations est amplifié.
Faire correspondre les tailles de lots pour les produits de grande consommation à la demande quotidienne ou tout au moins à la demande hebdomadaire rend le flux continu possible et crée une stabilité suffisante pour démarrer l'amélioration continue. Fabriquez les produits à faible demande à la commande séparément. La même chose est vraie en logistique – ramasser et livrer de petits lots de plus nombreux produits chez de plus nombreux fournisseurs lors de tournées du laitier est plus économique que d'attendre que chaque fournisseur remplisse un camion avec ses propres produits. Quel bruit est généré par vos propres systèmes chez vos fournisseurs ?
Cela nous amène au troisième fléau, la "comptabilité verticale" à l'intérieur d'un département ou d'une fonction. L'hypothèse sous-jacente en est qu’occuper chaque activité en s'assurant qu'il y a toujours du travail à faire permet d’optimiser l'utilisation de chaque investissement, atelier, machine ou camion.
Calculer simplement le TRS (taux de rendement synthétique) révèle que cela résulte en fait en une utilisation moins performante. En se concentrant sur toutes les causes d'interruption pour synchroniser chaque étape avec les autres et créer un flux, on aboutit à un bien meilleur taux d’utilisation. Nous commençons également à optimiser le flux de création de valeur d'un bout à l'autre plutôt que d'optimiser chaque activité isolément.
Cela nous amène au quatrième fléau, les coûts standards. Ne regarder que les coûts du travail direct et des transports les plus lents a mené à de nombreuses décisions erronées d'implantation et à des chaînes logistiques plus longues que nécessaire. En prenant en compte tous les coûts associés à la gestion à un flux de valeur de bout en bout, en incluant ceux liés à la gestion des variations, nous prendrions des décisions très différentes et avoir des chaînes logistiques bien plus performantes. Et nous ne gaspillerions pas autant de ressources énergétiques de la planète en générant tant de pollution !
Challenging these familiar but mistaken rules of thumb will help us do the right things for our customers, our supply chains and our organisations.
Combattre ces idées préconçues, aussi familières que fausses, nous aidera à faire les bonnes choses pour nos clients, nos chaînes logistiques et nos entreprises.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
Traduction : Emmmanuel Jallas, Lysippe Consulting
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