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Editorial du Projet Lean Entreprise : "L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean"

Le lean peut être défini comme KAIZEN + RESPECT. Les deux termes de l’équation sont également important car on ne peut faire du kaizen que dans le cadre d’une relation de confiance, et, inversement, participer ensemble à des exercices d’amélioration est une excellente manière de bâtir une relation qui mène à la confiance.

Car c’est bien de confiance qu’il s’agit. Voici un test simple pour toute action d’amélioration : avons-nous amélioré la confiance mutuelle avec les équipes ? Ou pas. La réponse ne peut être donnée que par les participants eux-mêmes, mais est en revanche souvent facile à voir. Dans le cadre des cultures d’entreprises pré-existantes et de la mentalité tayloriste prédominante qui veut que les experts pensent et les employés exécutent, malheureusement, beaucoup d’interventions étiquetées « lean » n’en ont que le nom. L’idée de base de Taiichi Ohno était que chaque opérateur devait être responsable de la qualité de son travail (et pas les services qualité) et donc qu’il s’agissait de construire une hiérarchie ayant pour seul but de permettre à l’opérateur de bien travailler sans perdre son temps (les « gaspillages »).

Le respect n’est pas mécanique. Il s’agit d’une attitude du management envers le travail. Dans le sens commun, respecter signifie reconnaître l’expérience de l’autre et du coup la légitimité de son point de vue (très différent de la politesse ou de la tolérance). Dans le lean, le respect a un sens plus précis, et plus tourné vers la construction commune des espaces de travail.

Le sens de respect est un sujet de discussion constant avec John Shook, le Président actuel du Lean Enterprise Institute, et l’un des principaux architectes du lean. En revenant sur sa longue expérience chez Toyota, il suggère que le sens le plus important de respect se trouve dans le conseil de Taiichi Ohno à l’un de ses disciples :

« Votre problème est que vous essayez de penser à ce qu’il faut apprendre à vos employés [pour qu’ils travaillent mieux]. Vous n’avez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail.»

Du point de vue du lean, chacun a le droit de réussir dans son travail – de réussir chaque journée et de réussir sa carrière. C’est donc bien du ressort du manager de s’occuper du travail des gens pour créer les conditions qui vont leur permettre de réussir. La tradition du lean et l’expérience quotidienne montre que dans bien des cas, il s’agit essentiellement de retirer des barrières qui empêchent le travail de se faire facilement et avec fluidité.

C’est une attitude qui se développe par le regard, en observant la fluidité des mouvements et leur pénibilité, et en discutant avec les opérateurs au poste de travail, on apprend, durement, lentement, à regarder le travail différemment et à mieux écouter ceux qui le réalisent.

Le lean est-il une fausse promesse comme certains l’affirment ? Peut-être. Le lean impose de ne pas répondre sans être sur le terrain dans la situation réelle. Ce qui est clair est que les outils du lean peuvent être interprétés par chacun avec respect, c’est à dire avec le souci de réduire la pénibilité et d’impliquer l’opérateur dans l’allègement de son poste, ou sans respect, c’est à dire avec un impératif de productivité qui ne souci pas des avis et des opinions de ceux qui ajoutent la valeur. C’est à chacun de se positionner – il s’agit d’une attitude personnelle, pas d’un débat idéologique.

Comme le kaizen, le respect est une pratique. Cela n’a rien ni de naturel, ni d’intuitif et cela s’apprend par des heures de pratiques sur le terrain en résolvant des problèmes avec les opérateurs et les techniciens. Au-delà des querelles de mots et des postures idéologiques, la question du respect est une question que chaque praticien du lean doit se poser personnellement : avançons nous bien sur deux pieds, kaizen et respect ? Ou faisons nous l’impasse sur l’un des deux – au risque de trébucher. Une grande partie des gains économiques du lean proviennent de la capacité à mieux travailler entre management et opérateurs, clients et fournisseurs, ingénieurs et producteurs, de manière à développer des flux de valeur agiles sans être alourdis par toutes les fausses bonnes idées qui empêchent chacun de travailler facilement et en qualité.

L'équipe du Projet Lean Entreprise

(13 avril 2012)


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