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Editorial - Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.

D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :

Passons-les en revue rapidement.

Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.

Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien des activités lean avec les crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps à combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"

La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (Right First Time) dans le montage de dossiers financiers.

On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.

Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »

Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :

A quoi voit-on qu’un collaborateur est entré dans la démarche lean ? Pas par sa connaissance théorique du lean, ni par les présentations multimédias qu’il sait réaliser sur la théorie des contraintes. La perspective lean consiste bien plus en une réaction émotionnelle face à des problèmes. Quand quelqu'un est entré dans la démarche, il ou elle ne peut plus tomber sur des gaspillages, des surcharges ergonomiques pour les opérateurs ou une programmation stop-and-go sans vouloir immédiatement agir. Agir dans le cadre lean, c’est-à-dire non résoudre le problème pour les gens qui en souffrent, mais leur faire comprendre le problème et encourager leurs suggestions. Comme le souligne Gary Berndt, il est crucial que les personnes qui travaillent sur les processus expérimentent la possibilité de les transformer ; pour cela, le management doit forger un environnement où il est acceptable de se tromper, si l'on en a appris quelque chose.

Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler lean ", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.

Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client et leur « qualité dès la première fois », et à réduire leurs coûts dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.

De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean " est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.

Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"

(9 juin 2006)


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