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Editorial - Stabiliser, Impliquer, Agir

De nombreuses entreprises qui tentent de mettre en œuvre le lean en viennent à questionner leur organisation de terrain et à définir une organisation cible calquée sur celle de Toyota : un team leader pour cinq à sept opérateurs, un superviseur pour cinq team leaders. Encore faut-il clarifier une question fondamentale : quels sont les rôles respectifs des superviseurs et des team leaders ?

Dans de nombreux cas, on découvre que des « team leaders » ont été nommés sans que les « teams » soient constitués ! Pourtant, l’organisation lean repose sur l’équipe comme l’unité de base ! Il ne s’agit pas tant de créer des « relais » pour transmettre efficacement les directives du sommet que de coordonner des équipes pour stabiliser la production.

C’est pour tenir la qualité et la capacité que les mêmes opérateurs restent dans une zone clairement définie, qu’ils dominent parfaitement et qu’ils ont améliorée par des actions de kaizen (bien qu’ils puissent tourner sur les postes dans cette zone). La stabilité des processus de fabrication est assurée avant tout par la bonne connaissance qu’a une équipe stable d’opérateurs de ses équipements et de ses modes de travail.

Dans cette zone, le management est un management d’équipe, au sens d’une équipe sportive - de football par exemple. Le team leader est l’homologue du capitaine, sur le terrain ; le superviseur, celui du coach, sur le banc. Le team leader est un opérateur qui maîtrise bien la zone et qui y assure autant que possible la stabilité de la production, soit en recalant les processus dans le standard si c’est possible rapidement, soit en alertant son superviseur si un problème qualité conduit à arrêter la production plutôt que de continuer à produire des pièces mauvaises. Le team leader se coordonne également avec son homologue de l’équipe précédente pour échanger sur la manière dont celle-ci s’est déroulée, et la « réunion de cinq minutes » avec l’équipe traite essentiellement des problèmes de stabilité rencontrés par l’équipe précédente et des points d’attention spécifiques pour éviter ces difficultés dans les heures à venir.

Les team leaders ne définissent pas les standards – ils en sont les garants, comme le capitaine de l’équipe de football est celui de la bonne application de la stratégie définir avec le coach. La définition des standards et la formation des opérateurs aux standards est la responsabilité essentielle du superviseur. Ce qui ne veut pas dire que les superviseurs définissent arbitrairement les standards ou font appliquer les gammes produites par les méthodes, mais qu’ils se mettent d’accord avec les opérateurs sur la meilleure façon de produire dans des conditions données. C’est là un travail patient de standardisation non par la procédure écrite, mais en convaincant les gens que travailler toujours de la même façon produit de meilleurs résultats. Cet effort conduit à une compréhension détaillée de la réalité des modes opératoires, et se fonde sur les trois disciplines définies dans le [[TheRootsOfLean]|[TWI]] : la formation aux standards, l’amélioration continue des standards, et les relations avec les opérateurs.

Pour le management traditionnel, cette approche pose un grand nombre de problèmes concrets. Premièrement, stabiliser les opérateurs au poste retire de la « flexibilité » dans la mesure où il est plus difficile d’ajuster la ressource humaine à des programmes de production variables – ce qui conduit à renforcer une vision « takt time » de la programmation de la production et de la main d’œuvre. Deuxièmement, au cours vingt dernières années, de plus en plus de tâches administratives ont été attribuées aux superviseurs au nom de l’autonomie, au détriment du travail technique sur les processus. La vision lean d’une organisation portée sur la stabilité des processus et l’amélioration continue remet l’ingéniosité technique au premier plan et nécessite de dégager les superviseurs des soucis de programmation logistique, de gestion des ressources humaines, et de l’extinction des feux en fonction des nombreux dysfonctionnements quotidiens.

Comme d’habitude, la première vertu des outils lean est de challenger les systèmes de management et pousse les responsables à mettre en cause leur mode actuel de fonctionnement. Dérouler une « organisation lean » sans ce travail de questionnement conduit souvent à une grande confusion sur le terrain, et des résultats plus que décevants. Quels sont les grands sujets managériaux à remettre sur l’établi ?

Le constat fondamental, c’est qu’alors que les systèmes de management (reporting, audits, procédures) sont souvent définis dans un très grand détail, la production de la valeur, en revanche, ne l’est pas. La précision du reporting financier est un sujet de souci constant, et la moindre case Excel® non remplie est un drame mais, en revanche, il suffit de vingt minutes d’observation pour se rendre compte qu’il n’y a pas deux opérateurs qui travaillent de la même manière et même que bien souvent la même opératrice ne fait pas deux fois son cycle de la même façon. Les équipements et machines sont bien souvent utilisés de manière très locale, et réglés par des « artistes ». Quant à la logistique… Les conducteurs de chariots déplacent les caisses au fil de l’eau sans aucun circuit standardisé, ni même parfois de circulation définie dans l’usine. C’est donc sans surprise que la qualité et les budgets sont si difficiles à tenir en pratique. Il ne sont rien d’autre qu’un tir dans le brouillard.

Cette réflexion sur la standardisation conduit à une interrogation plus profonde sur les modes d’implication des opérateurs dans l’usine. Le plus souvent, le management visuel « lean » permet bien de visualiser les problèmes mais a pour conséquence immédiate de noyer les services supports de demandes d’intervention, souvent nécessaires, mais pas toujours, et en tout cas impossible à traiter instantanément. Or le but du management visuel n’est pas tant de mettre toujours plus de pression sur les services support que d’apprendre au personnel de terrain à mieux utiliser ses équipements ! Le travail des superviseurs sur les standards doit conduire à de meilleures pratiques au sein des cellules opérationnelles, pour dégager les services spécialisés d’interventions banales. En explorant ce thème, on butte souvent sur une différence fondamentale d’approche de l’animation des équipes entre lean et pratiques courantes. Le lean est une question d’ implication et non de participation -- au sens où, dans l’omelette au lard, la poule participe en contribuant un œuf, mais le cochon est impliqué en fournissant une partie de lui-même :

La vision lean est bien une vision d’implication et non de participation. Elle repose sur l’exercice du PDCA (Problème, Démarrer, Contrôler, Ajuster) à chaque niveau : il s’agit de faire tourner la roue du PDCA à tous les niveaux, en définissant un problème précisément comme un écart à un standard. Les opérateurs sont impliqués car ils modifient eux-mêmes leur environnement de travail sur des sujets qui font partie de leur travail normal. Leurs propositions, la manière même dont ils posent leurs problèmes, en sont radicalement transformées. Le but d’un programme d’implication est de ne jamais dire non à une suggestion – et pour cela il est essentiel que les suggestions répondent à des questions très précises.

Standardiser, impliquer : ces deux nécessités managériales reposent en définitive sur le recours au PDCA, qui est la méthode d’action spécifique du lean. En effet, le mode courant de management des équipes d’encadrement est le « plan d’action ». Une fois la situation analysée, un plan d’action long et détaillé est produit et puis… l’intendance suivra. L’intendance ne suit malheureusement pas. Dans la multitude des actions planifiées, les acteurs ont tendance à choisir celles qu’ils savent faire et ignorer celles qui posent problème. Lors des revues de projet, on assiste souvent à de nombreux changements (il n’est pas question d’immobilisme), mais pas nécessairement de résultats concluants – et même quand les actions marchent, sait-on vraiment pourquoi ?

L’outil de base du management lean est le PDCA, plus que le plan d’action. Il s’agit moins de faire de longues listes d’actions que d’identifier précisément les problèmes qu’on ne sait pas résoudre et qui nous empêchent d’obtenir le résultat espéré à coup sûr. Sur ces quelques points, le PDCA se déroule de la façon suivante :

  1. Plan : définir le problème (en quoi est-ce un problème ? pour qui ? avec quels enjeux ?) et le décrire comme un écart avec un standard i) de performance et ii) de méthode. Puis faire une analyse de point de cause, identifier les facteurs influents et conduire un « cinq pourquoi » et « trois comment » ;
  2. Do : mener une expérience locale pour voir si on sait faire ce que l’on a théorisé. Jusque-là, le plan d’action et le PDCA se rejoignent, hormis que le PDCA conduit à mener une action à la fois et non pas une longue liste plus ou moins simultanée ;
  3. Check : c’est à ce moment que les deux méthodes divergent le plus. Il s’agit de vérifier quantitativement, rigoureusement, si l’action menée donne les résultats espérés – et quelles conclusions en tirer ;
  4. Adjust : le plus souvent, on obtient 40 à 60% de l’objectif simplement en travaillant plus dur ou en faisant plus attention dans le même processus – c’est pour ce la que le kaizen n’échoue jamais sur le terrain. En pratique, en convaincant les gens de faire plus attention, on obtient toujours des gains : c’est un effet « Placebo ». Le lean commence aux 40% restant - c’est-à-dire le résultat qu’on ne peut pas obtenir dans le système actuel, quels que soient nos efforts, et qui nécessite donc un changement de système. Le A du PDCA est le point crucial pour l’apprentissage organisationnel : c’est là que le management tire les conclusions de l’expérience menée.

En déroulant le PDCA, on comprend combien les outils du lean sont malaisés à appliquer. Ils conduisent souvent à une mise en cause de mécanismes de management solidement ancrés dans les pratiques. Et c’est ainsi que le débat sur l’organisation en team leaders/superviseurs conduit à trois challenges managériaux :

  1. stabiliser les processus de production en stabilisant les effectifs et en permettant à des équipes de s’approprier une zone de travail ;
  2. définir dans le détail, avec les opérateurs, les processus de valeur ajoutée plutôt que les processus de management, et soutenir les mécanismes de standardisation et d’amélioration (les deux faces de la même pièce) par une organisation appropriée et disponible ;
  3. impliquer tous les niveaux de l’organisation par une utilisation systématique du PDCA plutôt que des plans d’action, qui permette d’isoler les problèmes, les expériences, et de tirer les bonnes conclusions des actions menées.

(1er avril 2007)


Les anciens éditos

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