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Team Toyota, Terry L. Bresser, 1996
Langue : Anglais
Le livre sur le site de l'éditeur
Cette étude de la première usine "purement Toyota" aux Etats-Unis, installée dans le Kentucky, propose un rare regard de sociologue sur le système Toyota, tout en abordant un thème qui touche tous les industriels occidentaux qui s'attachent à mettre en oeuvre le lean dans leurs sites: la "transplantation culturelle".
Sur la base de nombreux entretiens d'employés de l'usine Toyota de Georgetown, Kentucky, et d'une observation sur une période de cinq ans, l'auteur propose un éclairage original sur le système Toyota - puisqu'elle n'aborde pas les "outils" traditionnels du TPS. L'auteur explique le fonctionnement interne de Toyota par la généralisation du concept "d'équipe", appliqué à une myriade de départements, spécialisations et niveaux managériaux pour créer
une "communauté de destin" (" community of fate ") et le sentiment que tous les employés sont "dans le même bateau" quel que soit leur rôle dans l'entreprise.
Loin des apologies managériales, cet ouvrage apporte un regard critique sur les pratiques de l'usine et offre un constat surprenant. Dans l'ensemble,
les opérateurs apparaissent satisfait du deal "travaillez dur, et l'entreprise fera tout ce qu'elle peut pour vous". De nombreux opérateurs, par
exemple, arrivent plus tôt le matin pour préparer leur journée de travail, et ne repartent qu'après avoir discuté de la journée avec leurs collègues.
En revanche, l'entreprise les aide dans de nombreuses dimensions de leur vie extérieure au travail. Autre surprise, ce sont les cadres qui expriment des
difficultés. Ils sont soumis à une pression de travail forte, sont plutôt sous-payés par rapport au marché américain, ne bénéficient d'aucun des
avantages de statut qu'ont leurs équivalents dans les grandes entreprises américaines. De surcroît, ils sont souvent chaperonnés par un homologue japonais. De ce fait, beaucoup de jeunes cadres viennent dans l'usine pour y acquérir une formation, puis se servent de leur expérience comme tremplin pour aller chercher du travail ailleurs dans l'industrie.
Autre éclairage intéressant, l'auteur détaille le rôle du team leader dans l'usine de Georgetown, de la réalité des rotations de poste dans une
cellule, et de la nécessité d'une très grande stabilité de personnel pour que le système fonctionne à son efficacité nominale. Par ailleurs, elle rentre en détail dans le problème des postes "allégés" et du traitement des maladies professionnelles sur la chaîne, dans le contexte d'une cadence très
soutenue.
Il ressort de cette étude que les efforts effectués par Toyota pour mettre en place une culture d'équipe sont largement sous-estimés par les nombreux
commentateurs du lean. L'auteur souligne des efforts dans deux dimensions principales :
- en "personnel" :
- pour chaque cinq (à huit) opérateurs, Toyota investit dans un team leader ;
- les superviseurs passent le plus clair de leur temps à travailler à l'amélioration continue ;
- en "organisation spatiale" :
- les cadres et les opérateurs partagent une même cantine ;
- tous les cadres, le responsable de l'usine y compris, partagent un bureau paysager ouvert au même niveau que l'usine, etc.
Enfin, l'auteur souligne que le rôle des ressources humaines est explicitement de régler les problèmes que peuvent rencontrer les opérateurs (les cadres se plaignent d'ailleurs que les RH sont toujours "du côté" des opérateurs). |
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