Lean > BarreGauche > BibliographieProjetLean > TheElegantSolution    Changements récents | Index | Recherche | Go
  • Accueil
  • Le Projet
  • Actualités
      Lettres J Womack
      Lettres D Jones
      Gemba Coach
  • Publications
      Bibliographie
      GlossaireLean
  • Présentations
  • Le Réseau
      AnnuaireDuLean
      Formations
      Stages/Emplois
      FoireAuxQuestions
      Club des traducteurs
  • Videos
  • Beta-Services
      Recherche
      Achat de livres
      Carte du lean
  • Séminaires
  • RSS

  • Lettre d'information

    - Pour être tenu(e) au courant des nouveautés du Projet Lean Entreprise, laissez-nous votre adresse électronique :

    Projet Lean Entreprise
    Département SES
    Télécom Paristech
    46 rue Barrault
    75634 PARIS Cedex 13
    Tél. 01 45 81 71 13

    Contact mél
    Se rendre à Télécom Paristech

    Toutes les rubriques
    Admin

    The Elegant Solution, Matthew May, Free Press, 2007

            Langue : Anglais
            Le site du livre


    Chercheur associé à l'université Toyota en Californie, l'auteur s'essaye à extraire la substantifique moelle du "Toyota Way" en mettant en valeur la capacité de Toyota de générer de l'innovation non pas à partir de grandes idées révolutionnaires, mais par sa pratique quotidienne du kaizen.

    La thèse de l'auteur est que la source des grandes innovations de Toyota, telle la création de toutes pièces des marques Lexus ou Scion, ou encore de la voiture hybride Prius, n'est autre que le kaizen réalisé par des dizaines de milliers d'employés dans leur travail quotidien. En effet, il suggère que les véritables innovations sont le plus souvent des "solutions élégantes", plutôt que des délires futuristes, des trouvailles pragmatiques qui mélangent astuce et perfectionnisme pour répondre à un véritable besoin. A l'appui de cette thèse, l'auteur avance trois hypothèses qu'il entreprend de démontrer.

    La première hypothèse est que très peu d'innovations réelles sont issues de l'idée géniale selon le modèle du savant dans sa tour d'ivoire. La plupart du temps l'innovateur est plutôt quelqu'un qui approfondit son propre travail en cherchant à résoudre un problème particulier avec astuce. Les pratiques qui vont avec ce type d'innovation sont, au dire de l'auteur :

    1. l'engagement : l'établissement d'une connexion personnelle entre l'individu et son travail, qui génère l'envie de mieux réussir tel ou tel point ;
    2. l'exploration : la patience qui, plutôt que de chercher la meilleure idée tout de suite, permet d'explorer patiemment différentes idées, de les mettre en pratique, et d'expériementer jusqu'à ce qu'une solution optimale émerge.

    La deuxième hypothèse est le rôle majeur dans la motivation de l'innovation de la poursuite de la perfection. Pour l'auteur, les innovations techniques sont issues de la résolution concommitante de problèmes pratiques et locaux distincts, mais dont les solutions locales se lient pour offrir une nouvelle solution cette fois générique (on peut penser à la naissance de l'Internet et du Web ou aux voitures hybrides). Selon ce modèle, la clef de l'innovation réside dans la multiplication des occasions de créer des solutions locales et de les mettre en relation - donc dans l'insatisfaction dans tous les domaines. Chercher à révolutionner un objet technique à partir d'une feuille blanche donne rarement des résultats. En revanche, en faisant évoluer de nombreux composants d'un système on parvient parfois à les agencer différent et proposer un produit véritablement supérieur. C'est ainsi qu'on peut interpréter le développement par Toyota de la première Lexus : en se donnant explicitement des buts contradictoires précis et locaux (puissance de l'engin/silence par exemple) et en les exprimant comme des problèmes techniques à résoudre, l'entreprise a réussi à créer une voiture totalement nouvelle qui a immédiatement dépassé BMW et Mercedes-Benz sur le créneau des imports de luxe aux Etats-Unis.

    La troisième hypothèse de l'auteur est l'importance du "rythme de l'adéquation". Pour qu'une innovation rencontre le succès, elle doit remplir un besoin déjà présent dans le marché d'une manière nouvelle. L'auteur démontre que les tentatives de créer un "produit du futur" échouent généralement, donnant naissance à des produits mal adaptés au public au moment où ils sortent. En effet, la société évolue si vite qu'il est impossible de prédire ce que les gens souhaiteront dans dix ans. Il est en revanche possible de répondre différemment aux désirs actuels - ce que Toyota appelle le "market-in."

    Pour guider les entreprises dans la mise en oeuvre d'une culture de l'innovation, l'auteur décline ensuite un ensemble de pratiques favorables à l'émergence des innovations telles qu'il les a définies :

    • le leadership de l'apprentissage

    La valeur de l'apprentissage est largement sous-estimée dans l'entreprise. Il s'agit de créer des routines d'apprentissage à tous les niveaux en identifiant les problèmes et menant des expériences, puis en tirant les leçons. L'auteur propose plusieurs variantes du PDCA, qu'il résume par un modèle "IDEA" : Investiguer, Définir, Exécuter, Ajuster.

    • Apprendre à voir

    La plupart des solutions ne sont pas adaptées car les entreprises ne savent pas mettre leurs employés d'accord sur le problème à résoudre. Bien souvent, les énergies se polarisent donc sur un faux problème. Pour éviter cela, l'auteur préconise la méthode "genchi genbutsu" : aller voir par soi même - vivre avec les clients leur situation pour comprendre intuitivement leurs difficultés. Ceci peut se faire de trois manières différentes :

      1. observer : regarder comment le consommateur se comporte en situation ;
      2. infiltrer : devenir le consommateur de ses propres produits ;
      3. collaborer : travailler avec les clients sur le développement.

    • Concevoir pour aujourd'hui

    En tombant amoureux de ses propres créations, on produit souvent des innovations dont personne ne veut. Il est donc essentiel de résister à la tentation d'imaginer des besoins futurs à partir des créations, pour au contraire répondre aux besoins actuels avec des solutions nouvelles. Un principe qui rejoint la maxime du TPS selon laquelle il faut "apprendre ce dont on a besoin, non pas faire plus de ce qu'on veut faire."

    • Penser en images

    Pour débloquer les idées reçues et la vision étroite, l'auteur suggère de développer la capacité des collaborateurs à raconter l'histoire qu'ils vivent de plusieurs manières et à l'exprimer en dessins et images. La visualisation est essentielle pour la compréhension de la situation actuelle et la définition d'une situation future. On retrouve ici l'insistance du TPS sur le contrôle visuel appliqué à des situations loin de l'atelier.

    • Capturer l'intangible

    La valeur du produit pour ses clients est souvent difficile à formuler, surtout dans des produits complexes où la part subjective est importante. A se polariser sur la transaction tangible, on risque de perdre de vue le ressenti que cherchent les clients. Les caractéristiques intangibles sont donc importantes, et il faut réussir à exprimer ce que le client aime dans l'offre qu'on lui fait. Pour l'auteur, ce n'est pas du "business", c'est une relation personnelle. Le livre cite Kevin Roberts, Directeur de Saatchi et Saatchi et collaborateur de Toyota de longue date sur ce qu'il appelle les "lovemarks" :

      • le mystère : histoire, mythes, icônes autour du business ;
      • la sensualité : les sens qui sont engagés par l'usage du produit ;
      • l' intimité : engagement, empathie, passion.

    La création d'automobiles est une excellente illustration de la manière dont ces trois dimensions peuvent déterminer le succès d'un modèle. La chose devient moins intuitive, mais non moins importante, quand il s'agit d'appliquer ces critères à chaque composant...

    • Utiliser les limites

    L'innovation est consommatrice de toujours plus de ressources et de temps - toujours limités. Du point de vue de Toyota, les limites sont sources d'invention car elles forcent à revenir aux fondamentaux, et de remettre l'ouvrage sur l'établi pour le penser différemment. Une fois les gens d'accord sur le problème et une vision exprimée, il est essentiel de se donner des objectifs ambitieux, qui n'autorisent pas de résoudre le problème simplement en travaillant plus dur dans le système actuel, mais qui obligent à remettre en cause le système pour trouver une autre façon de fonctionner.

    • Maîtriser la tension

    Beaucoup de solutions proposées manquent d'inspiration, parce que la plupart d'entre nous se contentent de la première idée qui répond plus ou moins au problème : on retrouve la notion de "satisficing" chez Simon - un mot difficile à traduire complètement, qui mèle satisfaire et suffire. Pour contrer cette tendance très humaine, Toyota pratique la tension permanente, ce qu'on retrouve dans le TPS et la fameuse maxime : "no problem is a problem!"

    • Faire les calculs

    Nombre de propositions ne sont pas ancrées dans des faits assez solides et un fois engagés dans une voie, nous avons du mal à relever la tête pour effectuer les opérations de validation nécessaires ; or, parce que nous tombons amoureux des premières solutions que nous avons imaginées quelle que soit leur pertinence réelle, ce manque de fondement peut mener à des catastrophes. Pour éviter cela, il faut commencer par identifier les bonnes mesures, et de comprendre la perspective qu'elles représentent. Par exemple, lorsque les créateurs de Google se mettent à compter les liens différemment, ils révolutionnent la recherche sur le web. L'auteur cite quatre commentaires d'Ohno pour tempérer l'intuition :

      • résister à la tentation de l'action immédiate ;
      • ne pas tirer de conclusions sur le coup de l'émotion ;
      • ne pas faire confiance aux propos rapportés ;
      • s'appuyer sur l'expérience, mais pas uniquement sur elle.

    • Rendre le kaizen obligatoire

    Le propos principal de l'ouvrage est de montrer que la capacité d'innovation d'une entreprise sur le long terme ne tient pas au génie de ses savants, mais à l'entraînement de tous à l'innovation au quotidien, par le kaizen. L'auteur souligne que le kaizen est en fait une idée américaine importée au japon après la seconde guerre mondiale et qui a largement transformé l'industrie du pays, alors même qu'elle avait été abandonnée aux Etats-Unis. La base du kaizen est la standardisation, qui garantit la clarté des méthodes de travail et l'existence d'un consensus sur la meilleure façon connue de réaliser une opération ; le standard fournit un point de référence explicite qui permet la recherche et la validation des améliorations.

    • des solutions lean

    Alors que les "innovations" multiplient les fonctionnalités et les offres, les véritables besoins des consommateurs ne sont que partiellement adressés. Les téléphones portables, par exemple, font tout sauf... faciliter l'écoute par leur qualité sonore. La pensée lean est essentielle pour définir le type de solutions recherchées, la véritable valeur ajoutée pour le client. Pour cela il faut s'entraîner à voir les trois gaspillages fondamentaux de son point de vue :

    • irrégularité
    • surcharge
    • gaspillage

    Cet ouvrage est particulièrement intéressant pour les praticiens du lean car il donne une perspective non-TPS sur l'approche de Toyota. En particulier, soucieux de la mise en place des principes de production, on sous-estime sans arrêt l'énorme effort de Toyota en matière de ressources humaines, et l'importance accordée aux programmes de suggestions et de formation des employés. Cet ouvrage donne un éclairage différent et instructif ce ce qu'essaye réellement de faire Toyota, et bouscule les idées reçues sur la réputation de conservatisme de l'entreprise. En effet, à l'évidence, Toyota est une société innovante qui a su créer deux marques de toutes pièces (Lexus et Scion) et une rupture technologique (la Prius). Pour ce faire, toutefois, Toyota ne s'y prend pas uniquement en investissant massivement dans des laboratoires secrets pour savants géniaux, mais en canalisant la créativité de tous au travail par le kaizen et les standards, ce qui génère un flux continu d'opportunités d'innovation. Et, de fait, chaque usine Toyota génère des dizaines de milliers de suggestions réalisées chaque année !

    Page TheElegantSolution . { Éditer | Attacher un fichier | Pages liées | Version imprimable | Versions }
    Page mise à jour le 2007-02-12 parMain.GodefroyBeauvallet
    Parents: BarreGauche > BibliographieProjetLean
    Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.