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    Trop de transparence

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 juin 2006


    Nous sommes tous naturellement favorables à plus de transparence. Nous pensons que si toutes les activités pouvaient suivre l'évolution qu'ont suivie la production et les niveaux de stock dans l'entrepôt, ainsi que les livraisons et les stocks dans chaque entrepôt le long de la supply chain, tout se passerait mieux. Nous devrions pouvoir ajuster nos actions aux changements qui interviennent en temps réel. Ajoutons à cela le rêve de tout directeur financier de pouvoir tout contrôler à partir d'une administration centrale, et vous tenez la promesse des RFID - des étiquettes radio sur chaque produit qui indiquent leur position à tout instant.

    Mais ce rêve peut facilement se transformer en cauchemar. Pensons à la manière dont les choses se passent aujourd'hui. Votre entreprôt de produits finis est plein à craquer, et pourtant vous manquez toujours du produit précis que vos clients réclament. Vous téléphonez donc à la production pour leur dire de changer leurs plans et de fabriquer le produit en question au plus vite. L'efficacité de la production en pâtit puisque vous leur faites changer leurs plans. Le personnel part à la recherche des matériaux nécessaires et la production des autres produits s'en trouve ralentie. In fine, vous vous mettez à manquer de ces autres produits et le cycle recommence.

    On est alors tenté de reprocher aux clients de changer d'avis. Il y a cependant une forme plus incidieuse de variations dans les commandes, qui est accrue par plus de transparence. Si le service Achats a une visibilité sur tout le stock de vos produits finis, quelle sera leur réaction naturelle lorsque la demande d'un produit augmente ? Il changera ses plans pour essayer de rétablir les niveaux de stock, même si la limite basse pour ce produit n'est pas atteinte.

    Il y a une tendance naturelle à essayer d'ajuster les choses à la moyenne, même si l'objectif même de l'entrepôt est précisément d'absorber les variations de la demande pour limiter les vagues. Pourquoi cette tendance ? Parce que l'expérience dit au service Achats qu'ils ne savent jamais exactement quand arrivera un nouveau lot de ce produit - cela prendra peut-être un mois, et peut-être plus si les plans changent encore. Il semble dès lors préférable de changer les plans au plus vite, plutôt que d'attendre l'épuisement des stocks.

    La transparence ne règlera pas ce problème, et pourrait même le faire empirer. Un aspect de la réponse consiste à définir des niveaux de stock plus élevés pour absorber la variation de la demande et s'y tenir, de sorte que ces fluctuations n'impactent pas l'amont de la chaîne. L'autre réponse consiste à s'éloigner d'une approche en lots dans la planification et la production et commencer à ajuster le rythme de la production à la demande, et passant de la production de chaque produit une ou deux fois par mois à une production chaque semaine, peut-être deux fois par semaine et à terme tous les jours.

    La maîtrise des commandes suscite la stabilité nécessaire pour enclencher la démarche usuelle vers une production lean : améliorer la capacité et la disponibilité à chaque étape de sorte à pouvoir les relier pour créer un flux, puis accélerer le rythme du flux en améliorant la fréquence. Le résultat final consiste à pouvoir réellement produire fréquemment et avec fiabilité.

    Mais l'histoire ne s'arrête pas là. Améliorer la production n'est pas suffisant, il faut également améliorer votre logique et votre comportement de planification. De la même manière que vous éliminez la production par lots, il faut supprimer l'information par lots : l'information doit être diffusée sans modification et transmises à la production par petits lots fréquents. Cela implique probablement de ne plus utiliser votre MRP pour les intructions de production et de livraison.

    Mais cela veut aussi dire de ne pas laisser le service Achats voir le niveau des stocks dans l'entrepôt des produits finis ! Nous avons récemment été témoins de la situation suivante : le service Achats était informé uniquement lorsque le niveau des stocks atteignait une limite haute ou basse. Ils ont alors appris à ne pas réagir trop rapidement, car ils savent que les hauts et les bas dans la demande s'inversent très rapidement et que la production va compenser à la prochaine période. Ne rien faire s'est souvent trouvé être le meilleur choix et a éliminé la plupart des changements de plans.

    Comme on l'imagine, cette histoire se répète plusieurs fois le long de la supply chain. Un réappovisionnement rapide est donc bien plus déterminant que la transparence pour améliorer cette dernière.

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2006-09-14 parMain.GodefroyBeauvallet
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