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    Un Leadership des et par les Processus

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, novembre 2005


    C’est il y a dix ans que j’ai entendu pour la première fois le terme Kaikaku, lors d’un voyage au Japon en compagnie d’un Sensei de Toyota, pendant nos recherches pour le livre Système Lean. A chaque visite de fournisseurs de Toyota, nous leur demandions à quel moment ils étaient passé d’une logique de production par lots à une logique de flux : quand avaient-ils installé leurs tableaux de Heijunka, leurs systèmes de flux tirés, etc. ?

    Et à chaque fois, la réponse était « au début des années 70 », juste après que l'équipe de Taiichi Ohno ait commencé à diffuser le lean auprès des fournisseurs clefs de Toyota. Bien sûr, ils continuaient à faire beaucoup de Kaizen, mais l’architecture fondamentale des ateliers et la logique lean avaient été installés à ce moment là. Le Kaikaku a été la première étape, ensuite est venu le Kaizen. C'est alors qu’ils avaient changé de paradigme, leur permettant de commencer à avancer dans la bonne direction.

    J’ai bien peur que trop peu d’entreprises occidentales, même parmi celles qui essayent de suivre l’exemple de Toyota, aient saisi la différence entre le Kaikaku et le Kaizen. Pour moi, le Kaikaku est l’incarnation d'une logique différente dans le flux des commandes et dans le flux des produits dans toutes les activités de l’entreprise : un engagement à niveler les commandes, à tirer plutôt que pousser et à mettre en place un flux rapide d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur. Tout cela fait de manière à ce qu'il n'y ait aucune possibilité de retour aux vieilles manières de voir en termes de production poussée et de grands lots.

    Si la logique dans les esprits du management n’a pas changé en même temps que l’organisation matérielle, alors les choses re-glisseront trop facilement vers les anciennes méthodes et tous les efforts Kaizen du monde n’y feront rien. Les transformations lean localisées buttent indéfiniment sur le problème du passage à l’échelle : comment réussir à obliger le reste de l’organisation à accompagner l’unité innovante dans son voyage vers le lean.

    Ce qui manque, c’est une capacité de pilotage des processus au sommet de la firme. Le Top Management se concentre sur l’analyse stratégique et l’analyse financière, mais pas sur l’analyse des processus. Les dirigeants de l’entreprise passent l’essentiel de leur temps à se demander comment les clients pourraient être satisfaits de manière profitable pour l’entreprise au regard de ses actifs existants, de sa base de connaissances et de sa situation géographique, et à acheter et vendre des actifs en fonction de ces analyses. Les directeurs financiers et les gestionnaires de centres de profit se demandent comment les ressources de l'entreprise pourraient être mieux déployées au sein de leurs unités opérationnelles, de leurs directions fonctionnelles et de leurs départements. Mais il n'existe pas de « directeur des processus » (Chief Process Officer) !

    C’est important, et pas seulement pour soutenir le Kaikaku et le Kaizen dans les opérations et la logistique. Le Kaikaku doit être conçu à un niveau supérieur et appliqué pour redessiner chaque chaîne de valeur. Concurrencer les importations à bas prix en provenance de Chine et d’ailleurs et atteindre des niveaux bien plus élevés de disponibilité des produits sur les points de vente implique de créer des chaînes de valeur agiles et réactives traversant plusieurs organisations. Satisfaire des clients pauvres en temps implique de repenser les canaux de distribution et la manière d’assister les consommateurs qui utilisent les produits.

    La re-conception des processus créateur de la valeur fondamentale est trop importante pour être déléguée. Ainsi que nous le proposons dans Lean Solutions, l'approche la plus prometteuse est de créer une petite équipe, menée par un manager à haut potentiel et qui travaille initialement à extérieur de l’organigramme normal, pour fournir des informations au sommet. Cette équipe doit être libre de remettre en question les recettes habituelles, les actifs présents dans l'entreprise et les relations établies. Leur travail est d’évaluer les processus créateurs de la valeur fondamentale du point de vue du client, et de confectionner une manière de faire couler sans à coup la valeur jusqu’au client avec un effort minimum.

    Un membre de cette équipe devient ensuite « responsable de chaîne de valeur » pour chaque chaîne de valeur, en gérant opérationnellement la re-conception et le redéploiement au sein des activités de l’entreprise. Travailler sur les détails opérationnels signifie faire participer le personnel qui fera tourner cette nouvelle chaîne de valeur à la définition de la valeur client et au dessin de la carte d’état futur. De cette façon, ils peuvent voir le processus dans son ensemble, comprendre la logique sous-jacente, mesurer le besoin de changer les choses et constater le bien-fondé du nouveau processus.

    Progressivement, ce « groupe des pilotes de chaîne de valeur » ou « Bureau des processus » (distinct du groupe chargé de l’amélioration, qui organise les activités de Kaizen) deviendra le lieu de l'articulation des besoins de chaque processus aux fonctions opérationnelles, pour l’ensemble des activités de l’entreprise. La plupart du personnel continuera à travailler pour les directions fonctionnelles habituelles. Mais les processus principaux de conception, de production et de support après-vente deviendront leurs clients. Ainsi, la résolution des demandes contradictoires de ressources de la part des différentes directions sera fondée sur un arbitrage fonction des plans de chaque chaîne de valeur, et non pas uniquement sur le résultat d'une lutte de pouvoir pour sur les budgets, d’un calcul de coût interne à chaque fonction ou de mesures d’intensité d’usage des investissements. L'organisation tout entière peut alors s’unir autour de l'objectif principal, qui est de créer de la valeur pour les clients de manière profitable.

    Qui est capable de piloter des processus dans votre organisation ? Et à quoi ressemble votre entreprise si vous la regardez dans une perspective processus ?

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2006-01-20 parMain.GodefroyBeauvallet
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