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    Un tiers du chemin vers le Lean ?

    Daniel T. Jones, leanUk.Org, 12 juin 2007


    On me demande souvent à quelle étape nous sommes dans notre voyage lean et ce qui vient après le lean. Ma réponse a longtmps été de considérer que le lean est un voyage sans fin et qu'il y a plus qu'assez de travail lean à accomplir pour nous tous sur toute notre vie, sans qu’il y ait besoin de s'inquiéter de ce qui vient après. Ce qui est probablement correct. La vérité est que personne ne sait s’il u a quelque chose après le lean - ou s'il y a vraiment une troisième alternative au management par activités et au management par processus. Mais nous ne le saurons probablement pas jusqu'à ce que cela se produise ! Cela a pris vingt ans pour que les gens reconnaissent que Toyota faisaient quelque chose de fondamentalement différent des autres.

    J'avais également l'habitude de penser que nous étions au moins dans une situation où nous pouvions apercevoir la fin de notre voyage au cours de la longue liste d'activités humaines à propos desquelles nous avons dû planter des graines lean, défier des modèles mentaux existants, arroser à plusieurs reprises pour aider les pionniers à se frayer un chemin et ensuite observer les autres suivre leur exemple – en usinage, en assemblage, dans les ateliers d’assemblage, sur les process continus, à propos de biens de consommation, de l'électronique, dans les entrepôts, dans la distribution, dans la vente de détail, dans les centres d’appels, dans les administrations, dans la réparation et l’entretien, dans la construction et le BTP, dans les services gouvernementaux et le système de santé. Ouf ! Peut-être pourrais-je prendre ma retraite à ce stade !

    Aucune chance ! Pourquoi ? En premier lieu, parce que je reçois de nombreux appels me demandant de retourner dans plusieurs de ces secteurs donner un deuxième élan. Deuxièmement, les penseurs lean savent qu’aussitôt que vous commencez à penser que vous avez fait le travail, la prochaine série de questions à aborder apparaissent.

    Jim Womack et moi disons toujours que la pensée lean doit commencer par définir correctement l’objectif ou la valeur. Ensuite, nous pouvons concevoir les processus ou les chaînes de valeur pour atteindre cet objectif. Et ensuite, nous pouvons organiser les personnes qui doivent gérer les processus qui permet d’atteindre l’objectif. L’objectif vient avant le processus qui, lui, vient avant les personnes.

    Ce qui est bien -- et vrai -- mais ce n'est pas la manière dont beaucoup d’entre nous abordent le lean en pratique ! Nous commençons toujours par le processus parce que le saut mental qui consiste à passer de la réflexion sur les activités à la réflexion sur les processus est plus grand que ce que nous imaginons et cette nouvelle manière de réfléchir doit être découverte et renforcée par l'expérimentation répétée. C’est seulement après que nous soyons bien engagés sur ce chemin que nous sommes prêts à penser aux deux autres - les personnes et l’objectif… Ou pas ! (Dans ce dernier cas, la réflexion sur les processus sera pratiquement impossible à installer de manière durable.) Ce n'est pas simplement nous, mais c'est également la manière dont les organisations qui réussissent progressent vers le lean.

    Rétrospectivement, Taiichi Ohno et son équipe ont commencé par passer plusieurs années à mettre en œuvre des expériences de validation pour développer les principes des processus que nous connaissons maintenant sous le nom de production lean. Cela s’est passé de manière similaire avec d’autres équipes qui effectuaient des expériences semblables dans des activités comme le développement de produit, l’ingénierie de procédés, le développement des fournisseurs etc.

    Dans le même temps, Eiji Toyoda fût le génie qui a combiné tous ces éléments et a construit le système d'affaires et la manière de manager l'entreprise focalisée sur ses processus, que nous appelons maintenant la Toyota Way.

    Mais longtemps après, en 1990, il a également été le génie qui a pris conscience du fait que Toyota devait répondre aux problèmes croissants concernant le CO2. Il a défié son entreprise d'utiliser ses capacités de conception et d’ingénierie lean pour développer des nouvelles technologies de moteur qui, si elles réussissaient, transformeraient le modèle d'affaires de leur industrie. Le résultat aujourd'hui est la troisième génération hybride qui est le précurseur d'une multitude de nouvelles technologies écologiques pour le futur. Le reste de l'industrie est en train d’essayer de suivre leur exemple aussi vite qu’elles le peuvent, souvent en agissant contre les instincts de nombreux de leurs ingénieurs et managers.

    La même séquence a eu lieu chez Tesco. Dès les premiers jours, nous avons effectué une série d'expériences avec eux pour créer les briques de base d'une chaîne d'approvisionnements lean, alors qu'en même temps Tesco expérimentait de nouvelles manières de comprendre leurs clients à partir des données de leurs cartes de fidélité et de leur site d’achat en ligne Tesco.com. Ce qui a rendu ces actions si efficaces, c’est un système de management guidé par les besoins de leurs clients (et non pas par leurs formats de boutiques existants), totalement dédié à faire les choses plus simplement et plus facilement pour leur personnel et focalisé sur la mise en flux de leur opérations. Tesco est également très bon pour rendre opérationnels et déployer de nouveaux développements rapidement dans toutes les filiales internationales de leur business international.

    Mais le véritable sens de ce qu'ils ont fait est qu’ils utilisent maintenant leurs capacités pour transformer fondamentalement le modèle d'affaires de la vente au détail, d'une manière que leurs concurrents ont toujours du mal à comprendre. Ceci a commencé au Royaume Uni Par la modernisation des boutiques de quartier et le développement d’une gamme de différents formats de boutiques pour correspondre aux besoins de leurs clients en fonction des circonstances dans lesquelles ils se trouvaient.

    La prochaine vague est sur le point de déferler à travers les Etats-Unis avec leur nouveau canal de distribution « Fresh and Easy » - qui fera juste cela, vendre des produits frais et répondant aux besoins de leurs clients occupés qui n’ont pas beaucoup de temps. Et il y a bien d’autres d'opportunités au delà de celles-ci. Mais rien de cela ne serait possible sans des chaînes d'approvisionnements lean.

    Nous vivons la même séquence en ce moment dans le système de santé. Beaucoup de cliniques pionnières mettent en œuvre les meilleures pratiques pour diagnostiquer et traiter leurs patients - par exemple en créant des cellules pour effectuer tous les tests de diagnostic en une seule visite juste avant le traitement. Des hôpitaux pionniers commencent à voir les opportunités qu’apportent un système d'entrée unifié dirigeant les patients sur la bonne voie, une nouvelle conception et un nouveau management des processus concernant des itinéraires (ou des chaines de valeur) communs partagés par plusieurs voies, une approche lean pour optimiser les ressources partagées comme les salles de réunion et les lits, une synchronisation de toutes les activités support telles que la pathologie, la radiologie, la pharmacie, et une élimination d’un nombre énormes d'actions inutiles dans toute la chaîne d'approvisionnements des soins.

    Le prochain défi, dont nous discuterons au premier “Global Lean Healthcare Summit”, est de construire une vision partagée sur ce que doit être un hôpital lean, sur le genre de leadership nécessaire à sa réalisation, et sur le système de management lean indispensable pour qu’il fonctionne bien et qu’il s’améliore dans le temps.

    Mais quand vous voyez les possibilités de mise en flux dans le système de santé, vous commencez également à voir de nouvelles possibilités pour intégrer des équipements adaptés au flux lui- même, éliminant les détours dans d’autres départements et même pour relocaliser des processus entiers de diagnostic et de traitement dans des établissements dédiés et/ou plus près de là où les gens vivent et travaillent. Les opportunités de faire du lean pour repenser les modèles d'affaires dans l’administration des soins sont aussi grandes que dans n'importe quelle autre industrie.

    Bref, pour conclure, si vous comprenez maintenant ce que à quoi devrait ressembler les chaines de valeur principales et de support au sein de votre organisation, vous avez répondu à un tiers du défi lean. Si vous avez ou êtes en train de créer un système de management lean pour manager votre entreprise focalisée sur ses processus, vous avez relevé un deuxième tiers du défi lean.

    Le tiers final concerne le fait de penser aux circonstances dans lesquelles se trouvent vos consommateurs et le fait de vous projeter à partir des possibilités offertes par vos processus lean pour reconcevoir le modèle d'affaires pour votre industrie. Il y a vraiment beaucoup plus de choses à rendre lean que vous ne le pensez. Et les implications stratégiques du lean peuvent, en fin de compte, être bien plus significatives que les activités tactiques pour améliorer vos opérations.

    Bien à vous,

    Pr. Daniel T Jones
    Chairman, Lean Enterprise Academy

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    Page mise à jour le 2007-09-21 parMain.GodefroyBeauvallet
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