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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
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J'ai récemment visité un sous-traitant électronique qui manifeste une étonnante capacité à faire du kaizen – l'amélioration continuelle de chacune des étapes le long de ses flux de valeur les plus importants. Des douzaines d’événements kaizen étaient en cours dans l'entreprise pour éliminer les gaspillages à chaque étape et pour remédier aux problèmes concernant la qualité, la disponibilité, le dimensionnement des équipements et la flexibilité dans chaque flux de valeur. Au même moment, des équipes kaizen essayaient d'accélérer les flux continus et de parfaire les flux tirés là où le pièce-à-pièce était inatteignable.
Les dirigeants étaient ravis de leur travail et je n’ai pu qu’admirer à la fois leurs compétences techniques et leur enthousiasme pour l'amélioration rapide impliquant les employés de chaque flux de valeur. Cependant j'ai remarqué que la plupart des flux de valeur en cours d'amélioration concernaient des produits qui venaient d'être lancés. Je me suis demandé pourquoi tant de Kaizen était nécessaire.
En fait, j’ai commencé à soupçonner – comme cela m’arrive souvent ces temps-ci – si tout cet effort de kaizen ne ressemblait pas fâcheusement à la bonne vieille inspection qualité de fin de ligne dans les entreprises de production de masse. Les flux de valeur des nouveaux produits étaient démarrés sans penser aux principes lean ou sans beaucoup de rigueur dans l’analyse détaillée de chaque étape ou tâche. Les équipes kaizen inspectaient donc les process une fois ces derniers opérationnels, ne les trouvaient nullement lean et lançaient de nombreuses actions correctives.
Étant donné que beaucoup de mauvaises pratiques avaient été implémentées initialement dans les flux de valeur, ces efforts de kaizen étaient nécessaires et très productifs. Mais pourquoi l'entreprise ne concevait-elle pas des process lean lors du processus de développement ? Pire encore, les réelles compétences de l'entreprise dans le kaizen « après-coup » – c'est à dire son talent pour retoucher les process – ne réduisaient-elles pas la pression à avoir les discussions difficiles qui auraient dû avoir lieu pendant le développement de process ?
En réfléchissant à cette situation, je me demande si les pratiques de Toyota et des autres pionniers du lean n’ont pas été mal comprises. Le kaizen est une activité importante chez Toyota, et elle implique tous les employés. Pour autant, les nouveaux process lancés chez Toyota sont extraordinairement lean dès le lancement et le kaizen d'après lancement ne représente qu’une petite partie de l'avantage compétitif de Toyota.
Le secret réside dans le système de développement des produits et des process de Toyota qui se focalise sur la création "de flux de valeurs opérationnels profitables" – pour utiliser une phrase favorite du défunt Allen Ward. Ces flux ont été "pré-kaizenés" en examinant chaque étape de production et chaque process d'approvisionnement pressentis bien avant le lancement.
La première étape est de faire en sorte que quelqu'un soit responsable de réfléchir à l'ensemble du processus nécessaire pour transférer un produit de la commande à la livraison. En réfléchissant au processus de production parallèlement à la conception du produit, il est alors possible d'optimiser les deux.
La deuxième étape consiste à dessiner le process sur le papier et examiner les différentes façons dont il pourrait être mené. Pour les nouveaux types de produits nécessitant de nouveaux processus, il est important d'examiner un certain nombre de différentes façons dont le process entier et chaque étape pourrait être menés et d'effectuer des expérimentations simples pour voir laquelle fonctionne le mieux. (Ceci est l’analogue en développement de process des méthodes d'Ingénierie simultanée modulaire utilisées pour évaluer les différents designs possibles du produit. C'est également un élément important dans le 3P -- Processus de Préparation de la Production – auquel s’astreignent à présent les entreprises avancées en lean.)
La troisième étape consiste à tester les nouvelles façons de mener les étapes du process avec des prototypes simples – fût-ce des maquettes en carton – pour apprendre comment elles fonctionnent réellement (un autre élément du 3P). La connaissance générée par ces expériences doit alors être écrite et transcrite en courbes expérimentales du genre de celles que Toyota crée à partir d'expériences avec des prototypes simplifiés des nouveaux produits.
(En fait, cette connaissance est le grand avantage de Toyota pour concevoir des nouveaux produits et processus rapidement et simultanément. A ce point, la plupart des process de production de Toyota sont hautement standardisés et totalement documentés. La plupart des nouvelles conceptions de produits n’ont donc qu’à être conformes avec les exigences bien connues des process pour que l’on puisse garantir leur lancement sans à-coups. En revanche, la plupart des entreprises que j'ai visitées n'ont que très peu documenté leurs process, avec des standards fragiles et très peu de connaissance des arbitrages entre un process ou un autre. Elles vont devoir progresser grandement dans la prise de conscience et la pratique lean pour pouvoir rattraper leur retard.)
Une fois que le process le plus efficace est défini, ce qui peut impliquer des modifications de la conception du produit, l'étape suivante est de finaliser la conception des machines et du système de gestion de l'information.
Enfin, il est temps de développer les standards de travail pour chaque étape du flux de valeur et le standard de management pour le flux global. Ce qui inclut un plan de formation pour chaque employé, un plan pour chaque pièce, et un programme de maintenance pour chaque machine.
Si toutes ces actions ont été réalisées au moment du démarrage de la production, le flux de valeur devrait être très lean dès le premier produit livré. Le kaizen sera toujours important, reposant sur le hansei (ou réflexion) à propos de la performance du process une fois démarré, mais il pourra commencer à un niveau supérieur sur un process plus stable, ce qui fait que les améliorations rapides supplémentaires sont réellement plus faciles.
Mon sentiment est que de nombreuses entreprises sont maintenant prêtes à élever leur niveau de jeu. Comme j'espère l’avoir fait apparaître clairement, cela ne se fera pas en réduisant l’importance du kaizen mais en important le processus PDCA qui est au c½ur du kaizen au sein du processus de développement. C’est ce qui garantira que chaque nouveau flux de valeur pour chaque nouveau produit débute sa vie productive comme un flux très lean.
Étant donné la continuelle réduction de la durée de vie des produits, je crois qu'il sera toujours plus important d’obtenir "la qualité du process à la source". A défaut, on risque fort d’avoir à abandonner la production du produit bien avant que les problèmes du process aient été corrigés par le kaizen de retouche.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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Lettres archivées
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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